Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Пример

Компания Apple на пике своего развития (продуктом-паровозом были компьютеры «макинтош») изгнала основателя Стива Джобса. Дальнейшее падение компании является классической иллюстрацией, на которой можно показывать различные этапы падения по жизненному циклу Адизеса. К счастью для компании Apple, Стив Джобс вернулся и снова вдохнул в нее жизнь.

Что интересно – на этапе стабильности в компании часто появляется много денег. Это как раз те деньги, которые она перестала вкладывать в исследования и рискованные проекты. Какое-то время их будет много, потом они начнут исчезать. Тратить деньги всегда намного легче, чем зарабатывать.

Модель Адизеса очень хорошо объясняет состояние компании на различных этапах ее развития и подсказывает, что и как нужно делать (см. табл. 2.3). Единственный ее недостаток – то, что ее одной для работы недостаточно.

Эволюция системы управления компании

Шкала эволюции системы управления компании разработана мной на основании теории В. Тарасова[9] об уровнях управленческого искусства руководителя. Это вторая шкала Business 3D.

О чем идет речь? В процессе развития компании ее система управления тоже проходит через определенные этапы (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Этапы эволюции системы управления компании по шкале Федора Нестерова

Личное управление

Начинается все с личного управления: один человек в компании лично принимает все самые главные решения: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и т. п. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях ухаживания и младенчества без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие может обеспечить какую-то управляемость компании.

Но уже на этапе бурного роста потребности компании в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Это может проявиться в разных сферах:

территориальной – например, появляется множество филиалов, и один человек уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах;

количественной – число операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии их контролировать;

а также любым другим проявлением того, что достигнут предел возможностей одного человека.

Результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения. Внешний признак этого – длинная очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения, и т. п.

Если решения не принимать вовремя, компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего успешного (он ведь успешно довел компанию до этой стадии развития?) руководителя и «размножить» его в нужном для компании количестве. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров, он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия правильных решений. Эти правила описываются в политике компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как именно подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, поэтому далеко не все могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин того, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух причин.

1. Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений.

А он об этом и не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя: «Смотри на меня, делай, как я, ну как тебе непонятно…» И мучения подчиненного: «Ну я смотрю, сижу в той же позе, выражение лица копирую, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие».