Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Причина этого очевидна – они живут в разном времени. Продажи живут здесь и сейчас, берут сегодняшнего потребителя и работают с ним. Изучают своих клиентов, управляют отношениями с ними, отрабатывают и используют технологии продажи и т. д. Хорошая система продаж, как и любая система, сначала долго разрабатывается, настраивается, а потом любит работать в заданном режиме и не хочет изменений. Как в автомобиле в дальней поездке: выехал на трассу, набрал заданную скорость и поддерживай ее часами.

А теперь представьте себе, что продавцы после длительных усилий нашли правильные технологии продаж, набрали темп, наконец-то выполняют планы продаж и наслаждаются получаемыми результатами. И вдруг приходит маркетолог и радостно сообщает, что завтра спрос изменится, нужно будет продавать другие товары и, может быть, даже другим клиентам. Поэтому нужно уже сейчас начинать разрабатывать новые технологии продаж и искать подходы к этим новым клиентам. А старые технологии уже можно готовиться списывать в архив. Ну и как его после этого любить?

Маркетинг и инновации не очень любят друг друга.

Причина проста: они так же не совпадают друг с другом, как желания и возможности человека. Маркетинг может найти такие потребности, которые инженеры инновации пока не могут реализовать.

Пример

Маркетолог автомобильной промышленности может сообщить своим инженерам, что потребителям нужны автомобили, которые будут расходовать 1 л горючего на 100 км. Но по состоянию на момент написания книги это технически невозможно.

С другой стороны, инженер-новатор тоже может придумать что-то невообразимое и предложить маркетологам найти потребителей, которым оно может быть зачем-то нужно.

Поэтому маркетинг и инновации каждый по-своему работают над будущим компании, но при этом обречены на вечные споры друг с другом, так же как и продажи с производством.

Производство и инновации не очень ладят друг с другом.

Причина конфликта такая же, как и у продаж с маркетингом, – они живут в разном времени. Ситуация у них еще хуже, поскольку инерционность у производства и инноваций намного выше. Ведь они имеют дело с созданием материальных ценностей, а это обычно длительный процесс.

Вот теперь и представьте себе руководителя производства, который длительное время создавал свое производство для выпуска определенной продукции: проектировал, закупал и монтировал оборудование, настраивал его, подбирал и обучал персонал, выпускал пробные партии, занимался обеспечением качества продукции и т. д. И вот теперь, когда наконец все налажено и настроено, приходит инженер из инноваций, приносит что-то и говорит, что завтра нужно будет производить уже это «что-то». А для этого весь процесс подготовки производства нужно начинать сначала!

Как организовать совместную работу подразделений

Итак, все главные подразделения компании: продажи, производство, маркетинг и инновации – находятся в вечном и постоянном конфликте друг с другом. У каждого из них своя, отличная от других, точка зрения на настоящее и будущее компании.

В этом нет ничего плохого, совсем наоборот, выполняется один из законов диалектики – единства и борьбы противоположностей. Разные точки зрения обеспечивают видение будущего и настоящего компании с разных сторон, формируют ее потенциальную энергию, обеспечивают ее движение и развитие.

Но как при этом организовать их совместную работу, если все постоянно конфликтуют друг с другом?

Существует простой и очень эффективный способ – обеспечить им вышестоящего руководителя, задача которого – организовать корректное обсуждение всех точек зрения и принимать окончательное решение, руководствуясь интересами компании в целом. При этом ни в коем случае нельзя допускать в процессе обсуждения переход с обсуждения деловых вопросов на обсуждение личностей. Этого достаточно, чтобы бурные страсти легко трансформировались в полезные для компании дела.

Но если председательствовать на обсуждении будет руководитель одного из подразделений, то рано или поздно его точка зрения получит приоритет и на этом развитие компании закончится.

Еще хуже, если в процессе обсуждения кто-то скажет фразу типа «только такой дурак, как ты, не понимает, что…» С этого момента объективное обсуждение прекратится и начнутся пререкания по принципу «сам дурак». Более того, совещание закончится, а личные претензии останутся надолго.

Рекомендую вам никогда до этого не доводить, и тогда любые столкновения интересов ключевых подразделений будут двигать вашу компанию к успеху.

Зачем нужны финансы