Экстремальное программирование

Стратегия, которую можно сформировать на основании всего перечисленного, ближе к децентрализованному принятию решений, чем к централизованному контролю. Работа менеджера – вести игру в планирование (Planing Game) для того, чтобы собирать метрики, делать так, чтобы эти метрики были наблюдаемыми для тех, чья работа подвергается анализу и оценке, и время от времени вмешиваться в ситуации, в которых принятие решения распределенным образом невозможно.

Метрики

Основным инструментом оценки в ХР является метрика. Например, отношение ожидаемого времени разработки к календарному времени является базовой мерой оценки в ходе игры в планирование. Эта мера позволяет команде установить скорость проекта (Project Velocity). Если отношение увеличивается (меньшее количество календарного времени для заданного ожидаемого объема разработки), это означает, что работа команды продвигается успешно. Или это может означать, что команда не делает ничего, кроме удовлетворения требований; подобная, с виду вполне благополучная ситуация может стать причиной возникновения проблем в дальней перспективе.

Средой отражения состояния метрик является большая наглядная диаграмма (Big Visible Chart). Вместо того чтобы посылать всем членам команды электронное письмо (которое зачастую будет ими игнорироваться), менеджер должен периодически (не реже чем раз в неделю) обновлять видимую для всех диаграмму. Зачастую подобное вмешательство просто необходимо. Вы полагаете, что написано недостаточное количество тестов? Покажите это на диаграмме и обновляйте этот показатель каждый день.

Не следует включать в состав диаграммы чрезмерно большое количество метрик. Будьте готовы убрать с диаграммы метрики, которые уже отслужили свою службу. Как правило, команда в состоянии следить одновременно за тремя-четырьмя показателями.

Со временем метрики теряют актуальность. На практике любая метрика, значение которой приблизилось к отметке 100%, перестает быть полезной. Это замечание, конечно же, не относится к показателю тестов модулей. Этот показатель всегда должен равняться 100%. Однако показатель тестов модулей – в большей степени предположение, а не метрика. Вы не можете отметить на диаграмме, что показатель функциональных тестов равен 97%, имея в виду, что осталось приложить усилия в размере 3%. Если значение метрики приближается к 100%, замените ее другой метрикой, которая, по вашему мнению, снизилась на несколько пунктов.

Все это не означает, что вы можете управлять проектом ХР при помощи чисел. Напротив, числа в данном случае – это способ мягко и непринужденно сообщить людям о необходимости изменений. Для менеджера ХР наиболее чувствительным барометром необходимости изменений является внимательное слежение за его собственными ощущениями: физическими и эмоциональными. Если утром, когда вы садитесь в свою машину, ваш желудок завязывается узлом, это значит, что с вашим проектом происходит что-то неправильное и ваша работа состоит в том, чтобы что-то изменить.

Инструктирование

То, что многие понимают под менеджментом, в ХР делится на две роли: инструктор (coach) и ревизор (tracker). Обе эти роли могут исполняться одним и тем же членом команды, однако, безусловно, это могут быть также разные люди. Инструктирование в основном связано с техническим выполнением (и эволюцией) процесса. Идеальный инструктор должен обладать хорошими навыками общения, он не должен легко поддаваться панике, должен обладать хорошими техническими навыками (однако это не абсолютно необходимое требование) и должен быть уверенным в себе. Зачастую возникает желание использовать в качестве инструктора человека, который в других командах выполнял бы функции ведущего программиста или системного архитектора. Однако роль инструктора в ХР существенно отличается.

Термины ведущий программист или системный архитектор рождают в голове видение изолированного гения, который принимает важные решения о проекте. Инструктор ХР – это прямо противоположное понятие. Инструктор ХР тем лучше, чем меньше он делает технических решений: его работа состоит в том, чтобы помогать другим людям принимать хорошие решения.

Инструктор не принимает на себя ответственность за множество технических задач. Скорее, его обязанности заключаются в следующем:

• быть доступным в качестве партнера по разработке, особенно для новичков, которые только начинают брать на себя ответственность за решение сложных технических задач;

• видеть долгосрочные цели переработки кода и стимулировать мелкомасштабную переработку для того, чтобы частично способствовать достижению этих целей;

• помогать программистам индивидуальными техническими навыками, например тестированием, форматированием и переработкой;

• объяснять процесс разработки менеджерам высшего звена.