Эксперт № 03 (2014)

Системный эффект, о котором все время твердят сторонники временн'Oго подхода, заключается не в одной только экономии. Время и само по себе конкурентное преимущество, иногда более важное, чем деньги. Но в условиях современного рынка мало производить товар быстро. Сегодня наряду со скоростью от производителя требуются еще и гибкость, отзывчивость к нуждам клиента вплоть до индивидуального подхода к каждому заказу. То есть системный эффект QRM заключается в возможности производить разнообразную продукцию быстро и при этом относительно дешево.

Таким образом, подводится определенная черта под существующими методами управления производством. Даже самые великие из них — конвейер Форда и «бережливое производство» (Лин), созданное на основе производственной системы Toyota, заточены под массовый и крупносерийный выпуск индустриальной эпохи с его идефикс снижения затрат. Но в постиндустриальной экономике, где очевиден дрейф в сторону средне-, мелкосерийного и индивидуального производства, они работают неважно.

«Если вы поедете на Toyota и скажете: мол, господа, мне нужен автомобиль со стандартной трансмиссией, чтобы он поднимал 20 тонн и имел зеленые сиденья, какой ответ вы получите? Но современный мир должен это делать. Да, американский автомобильный завод — это великая система. Они четко работают, они делают то, что они хотят, пересылают это дилерам и говорят — продавайте. Если кто в состоянии командовать так, ну хорошо. Но я всегда говорил у себя на производстве: мы не знаем, какой заказ придет, но мы должны с ним справиться», — рассуждает Ричи, дезавуируя кредо Генри Форда «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он черный». Продолжая автомобильную тему, Александр Лузин приводит в пример Mercedes, у которого уже нет ни одного идентичного автомобиля и которому на ряде операций (например, в монтаже электроразводки) пришлось отказаться от конвейера. «Но когда выходишь в такую зону вариантности, не остается иного выхода, как перейти к принципиально отличному методу управления, например QRM», — заключает Лузин.

Станислав Ляпунов: «Вместо того чтобы организовать поток, мы группы оборудования и людей объединяем в ячейки. И управление сверху осуществляется только между ячейками»

Фото: Мария Плешкова

Отношение к отклонениям, разнообразию — это, пожалуй, главный системный параметр, отличающий QRM от прежних методов управления. Все они нацелены на стандартизацию процесса и нивелирование отклонений. Но QRM разрушает известный стереотип: чем меньше возмущений в производстве, тем оно эффективнее. «Есть два типа вариаций, — поясняет Ричи. — Бывают дисфункциональные вариации — сломалось оборудование, брак идет и так далее, — и их надо нивелировать. Но бывает так называемая стратегическая вариантность, когда клиент не хочет покупать стандартную продукцию, а хочет, чтобы мы делали другие размеры и прочее, то, что ему нужно. Мы рассматриваем вторую вариантность как свое конкурентное преимущество, и ее не надо сглаживать». Все дело в организации процесса.

Открытая система

Вторая история, рассказанная Ричи, связана как раз с организацией по методу QRM. После чуда с производством двигателей и редукторов руководство холдинга поставило его во главе завода по выпуску насосных систем. «Первое, что я сделал, поехал к нашему самому важному клиенту, нефтяной компании, и спросил: скажите мне, что мы делаем не так для вас? И мне сказали: слушай, мы не получаем от вас должного ответа. Оказывается, милая девушка, которая должна была отвечать на все запросы, не в состоянии была это делать грамотно и быстро», — вспоминает Ричи. Ситуация его встревожила. Насосы — это сложная техника, заказ на которую очень важно правильно принять и обработать. Недопонимание здесь грозит не просто проволочками, а тем, что разочарованный клиент уйдет к другому поставщику.

«Для такого вида продукции процесс покупки начинается именно с диалога с производителем, и иногда заказчик сам не может сформулировать, какие опции ему нужны, — поясняет Станислав Ляпунов. — Это проблема для многих предприятий, в том числе крупных западных компаний в России, например для Siemens, ABB. Они теряют много клиентов, потому что на первый же вопрос вместо ответа клиент слышит: шесть недель, и никакого разговора».