Эксперт № 11 (2014)

Ко времени смены гендиректора компания явно переживала кризис роста. Одним из первых решений Елены Филипчук на новом посту стало внедрение программных комплексов SAP в бизнес-процессы компании. «Тогда мы поняли, что если хотим расширяться и дальше, то нужно менять информационную начинку сети. Прежняя просто не могла обеспечить наши потребности. Это стоило дорого, но оказалось оправданным», — говорит Елена. Второй крупной акцией нового гендиректора стало усиление службы безопасности: в результате при росте товарооборота на 16% удалось снизить потери материальных ценностей на 47%. Третье — создание интернет-магазина.

Сейчас в розничной сети «Новэкса» работает 137 магазинов. Но эта информация быстро становится неактуальной — сеть продолжает динамично развиваться. И это при том, что, как уверяют руководители компании, у них нет задачи обеспечить рост любой ценой. Более того, в «Новэксе» есть определенное сальдо закрытых/открытых магазинов: так, в прошлом году были открыты 24 торговые точки, закрыто из-за неэффективности примерно столько же — 21. Известно, что по итогам 2013 года 137 магазинов сети выручат около 5,5 млрд рублей. Компания фактически развивается на собственные средства — доля кредитных ресурсов никогда не превышала мизерные для розничной сетевой структуры 25% годовой EBITDA.

Однако бизнес «Новэкса» крайне зависим от потребительского спроса. Стагнация в экономике не позволяет Елене говорить о темпах роста, которых компания достигала в лучшие годы (несколько десятков процентов ежегодно, за что она была признана «газелью» федерального масштаба). Прогноз на 2014 год — 14–16%. Помимо этого, существенный ограничитель роста компании — отсутствие локальных производителей потребительских товаров. Каналы продаж и поставок сформированы, компетенции управления крупной торговой сетью и ее развития имеются. Есть все, чтобы быстро вывести местных производителей на достаточный уровень продаж. Но создание цепочек локальных производств — это уже не задача «Новэкса».

«Мы создаем тонкие потоки пассажиров» Сергей Чернышов

Главная проблема региональной авиации — отсутствие конкуренции на слишком узком внутреннем рынке, считает Анатолий Юртаев, генеральный директор иркутской авиакомпании «Ангара»

section class="box-today"

Сюжеты

Экономический потенциал регионов:

Регионы завязли в долгах

Вызов возвращения государства

Старожил «Силиконовой тайги»

/section section class="tags"

Теги

Экономический потенциал регионов

Сибирь

Политика в регионах

Долгосрочные прогнозы

Вокруг идеологии

Спецдоклад "Освоение Сибири"

/section

Местных авиакомпаний в Сибири, учитывая ее расстояния, достаточно. Региональная авиация выжила там, где без нее никак не обойтись: во многие города Восточной Сибири и Дальнего Востока, кроме как на самолете, не добраться. Поэтому местные авиакомпании не могли умереть по определению: даже если бы они хотели, им бы не дали. «КАТЭК-авиа», «КрасАвиа» и «Нордстар» из Красноярского края, «ТомскАвиа» в Томской области, «Ангара» и «ИрАэро» из Иркутской области, «Бурятские авиалинии», ряд компаний в Забайкалье и на Дальнем Востоке.

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

Судьба «Ангары» выделяется даже на фоне других «авиационных исключений». Прежде всего потому, что некогда стагнирующее предприятие в 2010 году пережило второе рождение, объединившись с «ИркутскАвиа». Объединенный перевозчик, ставший частью местного холдинга «Истлэнд» (ранее его возглавлял Сергей Ерощенко , ныне — губернатор Иркутской области), — теперь крупнейшее предприятие в Сибири по эксплуатации самолетов семейства «Антонов» (в том числе новейших моделей Ан-148-100Е — машин нового класса вместимостью до 75 человек и способных садиться на неподготовленных грунтовых и даже заснеженных аэродромах) и вертолетов Ми-8. Сегодня пассажиропоток «Ангары» — порядка 120–150 тыс. пассажиров в год. Пассажирские перевозки составляют 55–60% выручки компании, остальное — грузовые и специализированные вертолетные перевозки: например, медицина катастроф или обслуживание лесных патрулей.