Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Как бы странно или банально это ни звучало, факт остается фактом: люди, умеющие играть в командные игры, становятся классными командными игроками внутри подразделения. Человек, увлекающийся индивидуальным видом спорта, всегда будет стоять особняком. Это не плохо и не хорошо, просто с такими людьми надо работать отдельно.

Объединение коллектива всегда идет через командные занятия, и неважно, что это будет — спорт, отдых или какие-то совместные действия. Очень важно дать возможность сотрудникам поучаствовать в них. Понаблюдайте со стороны, каким образом каждый себя поведет, как будет взаимодействовать с другими членами команды. Посмотрите, где возникают трения или конфликтные ситуации, как более опытные работники относятся к молодым коллегам.

Очень важно, чтобы руководителем командных мероприятий были не вы, пусть эти функции возьмет на себя кто-то другой. Дайте возможность каждому попробовать себя в роли начальника. Не бойтесь потерять контроль. Если вы умеете управлять подразделением, вам это не грозит.

Важнее всего выявить правильные «тройки» (неважно, сколько в них людей — двое или пятеро) и постараться объединить их в команду. Эта глобальная задача стоит перед вами как руководителем.

Объединив коллектив и развивая своих сотрудников, выстроив правильные отношения с начальством и со смежными подразделениями, грамотно работая с информацией, вы постепенно станете великолепным руководителем, сможете четко формулировать и оперативно ставить задачи, мотивировать своих людей, получать обратную связь и контролировать. Но самое главное — вы будете побеждать. Это очень важно. Вкус победы, который вы почувствуете хотя бы раз, никогда не забудется. Вы всегда будете стремиться только к победе.

Научитесь одерживать победы и в развитии своих подчиненных. Любая, даже самая маленькая победа дает мощнейший толчок к самосовершенствованию. Это очень серьезный потенциал. Люди сделают рывок в первую очередь в своем сознании. Когда такой внутренний рывок предпримет каждый, вы увидите, как стремительно ваше подразделение вырвется вперед.

Наставничество

Заведите в своем подразделении традицию наставничества. В любом отделе есть более опытные и менее опытные сотрудники. Некоторые люди что-то недопонимают, недоделывают, что-то у них не получается, но это не страшно. Используйте любые моменты — и положительные, и отрицательные — для сплочения команды. Постоянно развивайте своих подчиненных.

Вам нужно:

1) определить, кто у вас считается более опытным, сведущим и прогрессивным сотрудником. Таких может быть несколько;

2) закрепить за этими сотрудниками — наставниками — менее подготовленных членов команды.

Но это не значит, что вы должны, например, объявить: «Вася, ты теперь отвечаешь за Петю и за Колю». Здесь нужен иной подход. Сначала побеседуйте с более компетентным и подготовленным сотрудником, объясните ему, что наставничество никоим образом не ущемит его интересов. Дайте понять, что бонусы зависят не только от индивидуальных показателей, но и от результатов всей команды. Подчеркните, что развитие сотрудников — прямой путь к материальному благополучию того, кого вы выбрали наставником.

Затем соберите всех наставников и поставьте перед ними определенные задачи. Какие именно? Это зависит от того, чего вы хотите добиться от тех «учеников», которых вы намерены развивать, подтягивать, растить. Например, необходимо повысить результативность переговоров, либо продаж, либо каких-то других умений. Вы должны определить, какая конкретно помощь нужна сотруднику, который будет этим заниматься.

Рассмотрим два варианта наставничества:

1) у одного наставника есть один-два подопечных, закрепленных за ним постоянно, и он учит их всем премудростям своего дела;

2) каждый из наставников является носителем какой-то одной важной дисциплины, тогда его питомцы (назовем их так) будут переходить от одного наставника к другому по мере обучения.

Подготовьте дневник наставника и дневник ученика. Наставник будет самостоятельно разрабатывать план мероприятий или практических занятий. А сотрудник-ученик станет фиксировать, какие знания он получил, откуда узнал нужную информацию, понятна ли она ему, все ли сделано, что еще предстоит сделать.

В конце заранее определенного отчетного периода (например, месяца) проведите совещание с наставниками, а потом с их подопечными. Таким образом вы получите обратную связь от людей, которые, с одной стороны, были мини-руководителями, а с другой — мини-подчиненными. Понимаете, да? Они работали в микроколлективах, но настоящими начальниками и подчиненными не были. Получив обратную связь, вы поймете, работает ли у вас институт наставничества или нет.

Если наставничество по каким-то причинам забуксовало, разберитесь, почему нет положительных результатов. Институт наставничества работает при правильной организации процесса. Значит, вам надо пересмотреть свой подход, еще раз поговорить с наставниками, пообщаться с учениками, выявить, где были допущены промахи.