Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

К тому моменту, когда лопнул пузырь доткомов[17], стартап Netflix еще не вышел на окупаемость и отчаянно нуждался в инвесторе. Директор компании Рид Гастингс и его партнеры отправились к Джону Антиоко в Blockbuster с простым и понятным предложением: Netflix передает Blockbuster 49 процентов компании и становится интернет-подразделением гиганта видеопроката, работая под брендом Blockbuster.com. А подписка Netflix будет продаваться в том числе в магазинах Blockbuster. Результатом стала бы единая компания, сочетающая успешный онлайн и офлайн бизнес, – многие стремятся к этому и сегодня. Гастингс назначил цену сделки – пятьдесят миллионов долларов.

Как отреагировали Антиоко и его коллеги? «Да нас выставили из офиса, смеясь чуть ли не в голос», – рассказывал позже руководитель Netflix. Антиоко не видел в Netflix сколько-нибудь серьезной угрозы. Да, у стартапа была небольшая клиентская база в интернете, но доступ в Сеть тогда осуществлялся через телефонную линию и до современных широкополосных каналов было еще очень далеко, а потоковую трансляцию фильмов большинство просто не могло вообразить. Кроме того, Антиоко, вероятно, решил, что если Blockbuster сочтет модель месячной подписки перспективной, то никто не помешает им внедрить ее самостоятельно.

Чем все закончилось, мы с вами прекрасно знаем. В 2002 году (когда компания выходила на биржу) у Netflix был ровно миллион подписчиков, а к 2006 году – 5,6 миллионов – и это все еще с низкотехнологичной бизнес-моделью доставки дисков по почте. Расцвет потокового интернет-вещания позволил компании сделать решающий рывок. К началу 2020-х количество подписчиков Netflix достигло 167 миллионов, а капитализация перевалила за 150 миллиардов долларов – в несколько сотен раз больше стоимости первоначального предложения (и в три тысячи раз больше, чем мог бы заплатить Антиоко).

Что же до Blockbuster, то компания действительно попыталась запустить собственный сервис подписки в 2004 году, но было уже поздно. В 2010 году было подано заявление о банкротстве. Давид победил Голиафа.

Легко упрекать Антиоко за близорукость, а компанию Blockbuster за медлительность и нежелание менять бизнес-модель. Но это не единственная успешная компания, которая была так довольна своим положением, что позволила стартапу перевернуть отрасль с ног на голову. Но почему Голиаф настолько безответственно переоценил собственные силы, одновременно недооценивая возможности Давида? Может быть, не будь он столь самонадеян, условия сделки были бы приняты и катастрофы не случилось бы? Или, по крайней мере, можно было воспользоваться временем, которое оставалось до повсеместного внедрения широкополосного интернета, чтобы занять свою долю на этом рынке. Стоит признать, что нет никаких гарантий, что Голиаф – Blockbuster — смог бы сохранить лидерство в стремительно меняющихся технологических условиях. Но история, совершенно точно, была бы другой.

Излишняя самоуверенность

Помните, что вы подумали, прочитав в первой главе о самолетах, которые должны были «чуять» нефть с высоты в несколько километров? Скорее всего, история Blockbuster и Netflix вызвала у вас схожую реакцию. «Руководители большой компании поступили глупо! – искренне заявляем мы. – На их месте мы бы такой ошибки не допустили!»

Есть основания полагать, что такая реакция свидетельствует о нашей сверхуверенности, которая, по иронии судьбы, и лежит в основе ошибки, которую совершил Джон Антиоко, недооценив Рида Гастингса[18].

В целом мы значительно переоцениваем свои способности по сравнению с другими (этот эффект называют мнимым превосходством). Проще говоря, мы считаем себя лучше других, когда речь идет о широком спектре важных качеств.

Например, 88 процентов американцев считают, что водят автомобиль безопаснее, чем половина их соотечественников (а 60 процентов и вовсе уверены, что входят в 20 процентов лучших водителей). А 95 процентов соискателей степени MBA считают себя лучше половины своих одногруппников, хотя оценки, позволяющие относительно объективно сравнить успеваемость, выставляются регулярно и доступны всем. Преподаватели ничуть не меньше подвержены той же предвзятости – как выяснил один профессор, 94 процента его коллег уверенно причислили себя к 50 процентам наиболее эффективных преподавателей. Спросите себя: вы справляетесь с работой лучше или хуже большинства коллег? Скорее всего, вы решите, что находитесь выше среднего показателя. Так что неудивительно, что большинство из нас думает, что были бы лучшими стратегами, чем руководство Blockbuster.

Неоправданный оптимизм и ошибка планирования

Помимо чрезмерной уверенности в собственных силах, мы часто бываем слишком уверены в хорошем будущем. Неоправданный оптимизм может принимать различные формы.