Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Коротко о ловушке имитации

• Ошибка атрибуции заставляет нас думать, что успех (или провал) – это заслуга одного человека, и недооценивать роль обстоятельств или случая.

♦ Успех магазинов Apple Store считался личной заслугой Рона Джонсона, а не результатом выхода революционных продуктов компании.

• Благодаря эффекту ореола мы составляем общее впечатление на основе нескольких выдающихся характеристик.

♦ После выдающихся успехов Стива Джобса мы думаем, что стоит повторять все его практики и методы.

♦ Мы пытаемся применять подходы успешных компаний, даже если эти подходы не влияют на эффективность.

♦ Мы не анализируем, стоит ли применять чужие практики в нашей конкретной ситуации.

• Мы совершаем ошибку выжившего, концентрируясь на случаях успеха и забывая про неудачи. В результате мы думаем, что рискованное поведение – причина успеха.

♦ Из тех, кто «поверил, что может изменить мир», некоторые действительно его изменили, но подавляющее большинство потерпело неудачу.

Глава 3 Я это уже видел Ловушка интуиции

Слепо верить нельзя никому, даже самому себе.

Стендаль

В 1994 году Quaker Oats, на тот момент процветающая независимая компания, предложила цену выше всех остальных потенциальных покупателей и приобрела Snapple, производителя холодного чая и соков. Стоимость сделки – 1.7 миллиарда долларов. Исполнительный директор Quaker Уильям Смитбург был уверен, что эффект от слияния оправдает затраты. За десять лет до этого он приобрел компанию, производящую спортивные напитки, Gatorade, превратив ее название в супер-бренд. Так что в этот раз он не сомневался, что маркетинговых мощностей Quaker хватит, чтобы повторить успех со Snapple.

Но в этот раз приобретение обернулось катастрофой. Через три года Quaker была вынуждена продать Snapple менее чем за пятую часть от потраченной на покупку суммы. Ошибка стоила Смитбургу должности, а Quaker независимости – в 2000 году компанию поглотил холдинг PepsiCo. В среде инвестиционных банкиров название Snapple стало синонимом «грубой стратегической ошибки». А ведь Смитбург был опытнейшим директором, которым восхищались коллеги, и он уверено делал то, что велела ему интуиция.

«Наитие», «деловой инстинкт», «ви́дение» – называйте как хотите. Большинство руководителей без колебания признают, что полагаются на интуицию при принятии стратегических решений. Парадоксальным образом в нашем мире, одержимом рациональностью, это стало предметом восхищения. Растиражированные образы ученого-изобретателя под деревом или гордого завоевателя на вершине горы подчеркивают важность вдохновения, внезапного озарения и мощного рывка, а не длительной и кропотливой работы. И когда мы читаем все истории успешных предпринимателей, выдающихся руководителях и великих политиков, то восхищаемся чаще их смелостью и интуицией, а не рациональностью и дисциплиной.

Интуиция действительно играет определенную, и зачастую весьма важную, роль в принятии решений. Однако нужно учиться укрощать ее и направлять в нужную сторону. Стоит различать случаи, когда интуиция помогает, а когда, наоборот, вводит в заблуждение. И нужно признать, что если речь идет о стратегических решениях, чаще всего на интуицию полагаться не стоит.

Две точки зрения на интуицию