Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Может показаться, что создание неформальной атмосферы противоречит требованию четких базовых правил диалога, которое мы обсуждали в предыдущей главе. На самом деле это противоречие надумано. Скорее наоборот, именно неформальность позволяет спокойнее воспринимать ограничения. Намного проще запретить сюжетные аргументы или альтернативные истории, если вы чувствуете себя спокойно и уверенно в окружении дружелюбных коллег. И наоборот, представьте, что авторитарный начальник в напряженной атмосфере собрания запрещает вам сравнивать проект с другими случаями или требует отстаивать точку зрения, противоположную той, что вы только что высказали. Насколько искренне вы будете это делать? Так что неформальная и дружеская атмосфера не противоречит диалогу на заранее оговоренных условиях, а, наоборот, помогает его начать и успешно вести.

Техника 30: Развиваем культуру «Не молчи»

Другая проблема, которая намного острее в крупных компаниях, чем в мелких, заключается в том, что люди неохотно высказывают собственное мнение. Это касается не только самоцензуры, которую провоцирует групповое мышление. Во многих организациях сотрудники воздерживаются не только от выражения несогласия, сомнений или опасений, но также оставляют при себе идеи или предложения. Конечно, руководители всегда говорят, что поощряют сотрудников говорить, – но на практике высказаться часто сложнее, чем кажется.

Руководитель одной крупной европейской корпорации говорит, что для того, чтобы сотрудники чаще и свободнее высказывали свое мнение, он «поощряет и продвигает тех, кто осмеливается не соглашаться. Таким образом можно получить не только реальные идеи, но и показать остальным, что соглашательство не поможет в карьерном росте». Другой директор пришел в компанию, где, по его мнению, к начальству относились с преувеличенным уважением. Он тут же нанял бизнес-тренера для руководителей нескольких отделов и объявил: «Я хочу, чтобы вы научились говорить мне в лицо “Вы ошибаетесь”. Вежливо, разумеется, но быстро и ясно».

Эти два лидера разделяют убеждение, которое их третий коллега описал так: «Я надеюсь, что чаще оказываюсь прав, чем неправ. Но я могу ошибаться, и это случается. Важно, чтобы команда могла сразу сказать мне об этом». Возможность и готовность высказаться играет ключевую роль в таком подходе. Дать сотрудникам такую возможность и научить ею пользоваться часто бывает непросто.

Техника 31: Выстраиваем мотивацию в соответствии с общими интересами

Конечно, было бы наивно ожидать дружеской атмосферы и поощрения руководством высказывания разнообразных идей, если система мотивации этого не поддерживает. Как говорит один из уже упоминавшихся в этой главе руководителей: «Это альфа и омега: если система мотивации не поощряет сотрудников действовать во благо компании, они будут делать только то, что увеличит их премию». Касс Санстейн и Райд Хасти в книге «Выход за рамки группового мышления, чтобы сделать команду умнее» также отмечают, что «поощрение группового успеха» – один из ключевых способов повысить эффективность команды. Как именно должна выглядеть система вознаграждений, которая будет совмещать поощрение личных и командных успехов, мы в этой книге обсуждать не будем, но отметим, что это чрезвычайно важная тема, которую нельзя игнорировать.

Если собрать эти предложения воедино, получится простая и довольно привлекательная картинка «группы друзей», которые не боятся высказывать свое мнение, особенно учитывая, что это отвечает общим интересам. Думается, что любой предпочтет работать именно в такой атмосфере, а не просиживать часы на напряженных и формальных совещаниях различных «комитетов».

Риск и осторожность

В шестой главе мы разобрали, почему крупные корпорации часто не рискуют, несмотря на то, что топ-менеджерам советуют «быть более предприимчивыми». И хотя модель успешного частного предпринимателя, несомненно, привлекательна, ее стоит осмыслить критически. Спросите любого из них, как он воспринимает риск, в ответ вы услышите вполне очевидное: именно потому, что это их личный бизнес, предприниматели стараются рисковать как можно меньше и всегда тщательно просчитывают все риски. Вопреки распространенным клише предприниматели мало похожи на азартных посетителей казино: иррациональная и нездоровая тяга к риску им не свойственна.

От топ-менеджеров крупных корпораций частных предпринимателей отличает не столько желание брать на себя дополнительный риск, сколько гибкость в управлении им. Эта гибкость проявляется как минимум в пяти техниках, которые вполне могут взять на вооружение крупные компании.

Техника 32: Ищем, как можно получать полезную информацию без лишних затрат