Deadline

— Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.

— Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его появления и затраты для проекта.

— Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.

— Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.

— Может быть, даже назначить специального человека. Какого-нибудь менеджера по управлению рисками.

— Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до начальника дурные новости, вам придется ой как туго. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы культивируете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!

— Я никогда так не поступлю, — убежденно сказал мистер Томпкинс.

— Преднамеренно — нет. И никакой хороший начальник не будет делать это специально. Но вы можете сделать другое — например, привить своим людям девиз. «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».

— Да, это не совсем то, что обычно понимают под «культурой страха перед начальством», но…

— Но эффект абсолютно тот же, — закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли.

— Да, понимаю.

— Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, с которыми могут столкнуться ваши проекты.

На следующий день доктор Риццоли улетал утренним рейсом. Он даже не подозревал, насколько полезной была его помощь тем, с кем он провел несколько дней своей странной командировки. (Мистер Томпкинс собирался обязательно когда-нибудь рассказать своему новому другу всю правду.) Однако на следующий день все ценные советы доктора Риццоли могли исчезнуть вместе с алкогольными парами, поэтому мистер Томпкинс не пошел сразу спать, как собирался. Вместо этого он сел за стол, раскрыл записную книжку и приготовится занести в нее все ценные идеи, которыми поделился с ним сегодня доктор Риццоли.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.

2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.

3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко»11.

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.

2. Создайте список рисков для каждого проекта.

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.

4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.

5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.

6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.

7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Глава 9 Марков, генерал в отставке

ВВН был сегодня в городе, и Белинда предложила привлечь его к полезной работе. Им еще предстояло провести несколько десятков собеседований, а у ВВН точно был богатый опыт отбора руководителей. И почему бы ему не начать приносить практическую пользу и не поучаствовать? Они могут объединиться и собеседовать кандидатов втроем, а могут разделиться и проводить три собеседования за раз вместо одного. В любом случае наверняка дело пойдет быстрее.