CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Синергетические компании – это компании, которые вынуждены проводить интеграцию действий по всей компании из-за особенностей рынка, а также те, кто хочет выстроить все свои бизнес-подразделения аналогичным образом. Таким компаниям необходим ясный процесс принятия решений, участие руководства и менеджеров высокого уровня по связи ИТ и бизнеса. Для достижения синергетического эффекта у своих бизнес-подразделений эти компании стремятся максимально широко предпринимать усилия в масштабах всей компании. Таким образом повышается интеграция, реализуются аналогичные подходы и внедряются общие процессы на стыках различных бизнесов. Они также определяют стандарты, особенно для компонентов ИТ-инфраструктуры, таких как настольные ПК, электронные письма, ИТ-безопасность, планирование ресурсов в масштабе компании и другие приложения масштаба компании.

В самых удачных синергетических компаниях мы не раз наблюдали, что некоторые стили руководства работают лучше других. Для ИТ-максим и ИТ-инвестиций и решений о приоритете очень важно вовлечение руководства в анализ информации и принятие решений. Для ИТ-инфраструктуры и решения по ИТ-архитектуре правила руководства снизу доверху обычно делаются в ИТ-монархиях, но с учетом бизнес-интересов на высоком уровне.

ADVO – это американская компания, занимающаяся рекламой при помощи прямой рассылки – ее пример иллюстрирует необходимость тесной связи между принятием решений в сфере бизнеса и ИТ. Два основных механизма ИТ-руководства в этой компании – управляющий комитет по ИТ и команда выработки приоритетов в сфере ИТ – состоят, в основном, из членов бизнес-сообщества. Управляющий комитет по ИТ, в который входят восемь руководителей разных направлений бизнеса, принимают решения о расходах на ИТ и ежемесячно контролируют ход реализации крупных проектов. Команда выработки приоритетов в сфере ИТ управляет расходами на ИТ. В этой команде представлены делегаты ото всех бизнесов, они встречаются каждые две недели с руководителем разработки приложений. Каждое бизнес-подразделение выносит на встречу три своих основных запроса, а из составленного общего списка одобряется десять таких запросов, выбранных на основе установленных критериев.

Гибкие компании стремятся принимать решения и реализовывать их быстрее, чем их конкуренты. Их подвижность рождается на основе пристального внимания к своим рынкам, обычно на местном уровне, их корпоративные структуры действуют на основе координации, а не на полной интеграции, бизнес-процессов и других типов активностей. В таких компаниях особое внимание уделяется максимам и обучению руководства и топ-менеджеров всем возможностям ИТ, а также разъяснению того, насколько в различных частях компаний эффективно используются ИТ. Например, ИТ-руководство международного Университета Дюк (DEI) использует ИТ-максимы для того, чтобы быстрее и эффективнее принимать решения, связанные с ИТ, в своей разветвленной организации. Эти максимы разъясняют, где необходимо координировать усилия, а где это делать необязательно. Опыт DEI показывает, что хорошие максимы сокращают процесс принятия решений и приводят к хорошим взаимоотношениям участников, поскольку основные правила действий всем ясны и понятны.

Гибкие компании стремятся создать сильный контроль бизнеса над ИТ-проектами. В DEI, например, процесс корпоративных инвестиций одинаков для всех секторов, включая и ИТ. Руководители бизнеса определяют реалии бизнеса и отвечают за результаты работы.

Автономные компании редко используют в своей работе указания из центра; руководство должно происходить в форме бесед один на один или же переговоров CIO и его (или ее) сотрудников. Цель автономной компании – «отвязать» свои подразделения так, чтобы они максимально эффективно работали на своих рынках. ИТ-руководство должно отражать этот стиль автономного принятия решений с его концентрацией на местных решениях, а не на указаниях из центра.

Стандарты – там, где они существуют – достигаются через общение и общественное мнение. CIO компании Valeo, европейской компании, производящей запасные части к автомобилям, с которой мы работали, описывает силу воздействия общественного мнения: «Когда у вас есть сотня цехов, которые уже внедрили стандарт вовремя, очень трудно для оставшихся аргументировать то, что они не могут сделать то же самое». Отчеты о деятельности подразделений в любой компании регулярно публикуются и ни одно из них не захочет находиться в самом низу этого списка. Подобное давление поощряет подразделения внедрять ИТ и другие функциональные стандарты так быстро, как только возможно.

Часто корпоративные ИТ-группы в автономных компаниях действуют, как внутренние поставщики услуг для инфраструктуры ИТ, оставляя приложения бизнес-подразделениям. При такой организации работы важно обеспечить выполнение соглашений об уровне сервиса, оценку качества работы и договориться об оплате, часто все это делается также, как и для внешних поставщиков услуг.

Иногда автономные компании используют командные методы для достижения синегетического эффекта в конкретных областях. Такие подразделения, как бухгалтерия, отдел кадров и ИТ должны использовать общую инфраструктуру, которую будет совсем непросто организовать в автономной компании, если этим группам не давать более четкие указания из центра.