CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

• действительно ли вы знаете ответ на вопрос акционеров? Хорошо ли вы знаете свою организацию – как вложения в ИТ вместе с возможностями вашей ИС влияют на бизнес вашей компании? Или вам надо вернуться в свой офис, чтобы подготовить хороший ответ на этот вопрос?

• если у вас есть хороший ответ, знаете ли вы, как донести его до окружающих? То, как надо отвечать акционерам, отличается оттого, как надо отвечать руководителям бизнес-подразделений или сотрудникам этих подразделений.

В этой главе мы поговорим о двух тесно связанных проблемах знания и умения общаться и о том, как они должны меняться в зависимости от аудитории (в данном случае – акционеры, СЕО или другие коллеги) и типа ИТ-инвестиций, о которых вы говорите – например, новом проекте, существующей системе или новом бизнес-процессе [53] . Вы не сможете двигаться по пути к тому, чтобы стать новым CIO-лидером, если не сумеете убедительно рассказывать о своей деятельности любой аудитории акционеров исходя из своих целей и их уровня понимания.

Есть три пути определения того, как вам удается донести свои идеи до других людей, начиная с верхнего уровня и спускаясь вниз:

1) донесение до основных акционеров вашего понимания ценности ИТ, чтобы совет директоров компании и его главные акционеры знали, о чем идет речь (в случае компаний публичного сектора вашей аудиторией могут быть политики, знаменитости и люди, контролирующие инвестиционные фонды);

2) отчет об основных параметрах ценности ИТ, которые четко и непосредственно связаны с ценностями бизнеса;

3) создание доски эффективных показателей функционирования ИТ на языке бизнеса.

Все это очень важные проблемы, поскольку они непосредственно связаны с восприятием ИТ и ИС, и это восприятие непосредственно оказывает действие на то влияние, доверие, свободу и ресурсы, которые вы получите в свое распоряжение.

Четко сформулируйте ценность решений для акционеров

Мы начнем анализ ситуации с того вопроса, с которого начали разговор «А какова же ценность ИТ в вашей компании?»

Вопрос и спрашивающий представляют для вас и других CIO сегодня непростую задачу. Обычно существует своеобразный водораздел между теми выгодами для бизнеса, которые ожидают компании от инвестиций в ИТ и теми измерениями, которые аналитики используют для оценки положения дел в компании. На посту нового CIO-лидера вам предстоит устранить этот водораздел.

Инвесторы пока очень редко задают вопрос об инвестициях в ИТ, но день таких вопросов очень скоро наступит. По мере того, как бизнес все больше будет базироваться на ИТ, важность вклада этих технологий в стоимость акций (или отсутствие этого вклада) будет только возрастать. Перед новым CIO встают такие задачи, как подготовка инвесторов, внешних членов совета директоров и своих коллег к тому, что информационные и технологические акти – вы – включая и человеческие умения и экспертизу – повышают ценность акций. CIO должны быть готовы помочь своим СЕО и CFO понять и подробно объяснить им связи между ИТ и этой ценностью.

Наша задача заключается в том, чтобы построить своеобразный мост между внутренним анализом выгод от ИТ-инвестиций, который обычно базируется на бизнес-подразделениях, и объяснением влияния ИТ-активов на ценность акций, которое делается на уровне компании. Многие инвесторы, аналитики и комментаторы считают технический язык, на котором обычно описываются ИТ, просто диким. Если они чего-то не понимают, или же что-то им кажется маркетинговыми декларациями, то они делают вывод, что в послании нет смысла. Послания, которые им трудно понять, кажутся им бессмысленными, или того хуже – подозрительными.

Три главные проблемы связи ИТ со стоимостью акций

Нет сомнения в том, что объяснить наличие связи между инвестициями в ИТ и стоимостью акций очень сложно. Инвесторы полагаются на финансовые показатели, заявления руководства и мнения аналитиков в оценке нынешнего состояния и будущей работы компаний. Они редко заглядывают глубже, поскольку у них просто нет доступа к такой информации, или же они не хотят тратить свое время и усилия на то, чтобы добыть ее.

Три проблемы делают этот тип коммуникаций трудными:

1)  проблема провала: даже если ожидаемые выгоды от инвестиций в ИТ успешно разъяснены, они слишком часто не реализуются в заявленные сроки или же не реализуются вообще. В зависимости от того, чьи исследования вы читаете (и то, как данное конкретное исследование оп-ределяетуспех или провал), от 30 % до 50 % ИТ-инициатив проваливаются. Если вы играете в баскетбол, то такой процент попадания был бы феноменальным успехом; в бизнесе – это провал. Провал обычно бывает связан, как с ИТ-группами, так и с бизнес-менеджерами. ИТ-группы не прояснили все возможные риски, а бизнес-менеджеры не смогли осознать эти риски и управлять ими (как они должны управлять риском в других частях их бизнеса). Результат – скептически настроенные акционеры;