Читаем Чужие уроки - 2008 полностью

Согласно официальной версии, AMD обрела нишу в бизнесе на закупках чужих высокотехнологичных чипов, которые затем «совершенствовала». Звучит красиво. Но неубедительно. В реальности речь шла не о «совершенствовании» AMD чужих чипов, а о банальной перепродаже по своим каналам сбыта. Ну, может, после косметической доводки или переделки, сути не меняющей. А какие, собственно, могут быть претензии? В конце концов в перепродаже нет ничего зазорного: 90% мирового бизнеса реализуется именно по посреднической схеме. А у Сандерса отлаженных каналов сбыта было столько, что хватило бы на несколько поколений вперед.

Избранная стратегия обеспечивала AMD безбедное существование, но ни о каком прорыве говорить не приходилось. Прорыв состоялся в феврале 1982 года, когда Intel предоставила компании Сандерса лицензию на производство клонов своих новых процессоров - 8086 и 8088. Intel была вынуждена с кем-либо поделиться, поскольку закупочная политика IBM - основного заказчика - формировалась в соответствии с военными стандартами: поставки как минимум из двух источников. AMD стала производить чипы Intel и интенсивно лоббировать свои клоны в военных структурах. И они в конце концов подписали прямое соглашение на поставку процессоров AMD для установки в ракетах «Томагавк».

В середине 80-х Intel ощутила дискомфорт от напора AMD, которая, продавая свои клоны по заниженной цене, отвоевывала пядь рынка за пядью. Но поднимая вопрос об отзыве лицензии у AMD, компания Мура, Нойса и Гроува оказалась в щекотливом положении: AMD нельзя было лишать права производить чужие чипы, потому что на этих чипах покоилась обороноспособность страны!

И все же Intel решилась и отозвала лицензию. 10 апреля 1987 года AMD обратилась в арбитраж с иском к Intel о нарушении договоренностей 1982 года и выиграла, развязав беспрецедентную войну в джентльменском сообществе высокотехнологичных компаний.

Кровопролитие длилось без малого восемь лет и завершилось юридической победой AMD, к тому времени полным ходом продававшей интеловские процессоры третьего и четвертого поколения под собственными брэндами - Am386 и Am486. Am486 был хуже интеловского 80486, перегревался и глючил, зато стоил на порядок дешевле, успешно вытесняя Intel с бюджетного рынка - особенно в странах третьего мира.

В 1995 году Intel заключила с AMD перемирие, но перевела бывших собратьев по гнезду Fairchild в категорию архиврагов. Наступила эпоха процессоров нового поколения - Пентиумов. И ни о какой лицензии для AMD не могло быть и речи.

Поначалу AMD, крепко стоявшая на ногах миллиардодолларовых оборотов, попыталась разработать оригинальный чип (наконец-то!), но K5 потерпел фиаско. И компания пошла по надежному пути - купила высокоинтеллектуальную NextGen, которая еще в 1994-м разработала процессор Nx586, аналогичный Пентиуму.

Это было попаданием в яблочко! Ученые «гики» [4] нового амдэшного филиала не только разработали успешнейшие в коммерческом отношении чипы K6 и К7 (Атлон), но и создали 64-битный серверный процессор Оптерон, отворивший AMD двери на корпоративный рынок. Благодаря Оптерону в середине 2000-х доля рынка AMD на корпоративном рынке почти достигла 25%, но сократилась до 13% - после череды невыполненных обещаний по поставкам и внедрению новых технологий (в первую очередь - Барселоны).

Alive and kicking [5]

Что получаем в сухом остатке? Удивительную компанию, использующую на высокотехнологичном рынке совершенно не высокотехнологичные принципы. Непотопляемую компанию, демонстрирующую чудеса выживаемости. Рисковую компанию, хладнокровно делающую летальную ставку на «зеро» в бизнес-рулетке. Трогательную компанию, служащую образцом для всей Силиконовой Долины по части отношения к сотрудникам (AMD первой среди ИТ-компаний ввела премирование персонала опционами). Дилетантскую компанию, поражающую воображение гипертрофированным вниманием к клиентам, а не технологическим совершенством продукции.

Поразительна, однако, не разноречивость приведенных характеристик, а прямая их корреляция с личностью Джерри Сандерса.

Полагаю, идеальной концовкой нашей истории станут слова профессора Руины, вспомнившего уже в XXI веке о «дилетантском» напутствии, данном Сандерсу: «Это ж надо было мне так проколоться!»

<p><cite id="_Toc233365306"> </cite> ТАТА</p>

Сергей Голубицкий, опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №2 от 28 января 2008 года.

http://offline.business-magazine.ru/2008/135/295784/

«Я горжусь своей страной, Индией, породившей удивительную породу людей - зороастрийцев, ничтожно малых числом, но при этом не имеющих равных по благотворительности и человеколюбию».

Махатма Ганди
Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес