Чудес не бывает

Однако правительство не отказалось от этой идеи и приняло план строительства магистрали с бюджетом всего 40 млрд. вон, а строительная компания «Хёндэ» подтвердила, что это возможно. Проект строительства магистрали Сеул — Пусан стал началом новой истории компании и страны, во главу угла которой были поставлены абсолютная вера и железная воля.

Тогда оппозиционные партии и некоторые правительственные чиновники выступали с яростными протестами. «Как Тэвонгун из династии Чосон потерпел поражение, попытавшись построить дворец Кенгбукон, так и президент Пак Чон Хи останется ни с чем при строительстве магистрали Сеул — Пусан», так говорили противники проекта.

В Корее на тот момент почти никто не видел скоростную магистраль. Поэтому опыт «Хёндэ» по ее строительству, без сомнения, стал огромным вкладом в развитие дорожной отрасли. Значение построенной магистрали для перевозок было неоценимым. Магистраль ускорила индустриализацию Кореи и способствовала успешному экономическому развитию страны.

Сейчас, когда многие проблемы возникают из-за недостатка длительных инвестиционных проектов, можно высоко оценивать дальновидность и волю руководства того периода.

Несмотря на чрезвычайную ситуацию в стране, когда 21 января 1968 года вооруженные коммунисты дошли до дворца президента, проект по строительству магистрали Сеул — Пусан продолжал осуществляться. После пробного строительства отрезка Сеул — Сувон компания «Хёндэ» взяла на себя строительство одной трети магистрали.

В марте 1968 года закончилась работа по проекту в Таиланде, я вернулся в Корею. Тогда директор Чонг назначил меня начальником отдела в управлении тяжелого оборудования, который находился в районе Собинго.

Я был обескуражен. Я работал пусть на сложном убыточном проекте, но проект был завершен. Я провел 3 года за границей и думал, что меня назначат на работу в отдел управления или бухгалтерии в головном офисе. Сотрудники, которые скептически относились к тому, что я получу высокую должность, тоже были в недоумении.

Ходили разговоры: «Ли Мён Бак так быстро поднимался, а теперь все, видимо, закончилось».

Управление тяжелого оборудования явно не являлось местом для сотрудника с высшим образованием. Там обыкновенно находились работники с объектов, которым временно было некуда податься, это было равносильно изгнанию.

Сначала я сильно переживал по этому поводу, но после стал думать иначе. Я вспомнил строительный объект в Таиланде. Успех проекта магистрали Сеул — Пусан, в первую очередь, зависел от качества применяемого оборудования. Современное оборудование, приобретенное в кредит, импортировалось и ввозилось на строительный объект по магистрали. И управление тяжелого оборудования уже не было той мастерской, где чинили железки, которые выкидывала 8-я американская армия, служившая в Корее. Управление было важным звеном строительства магистрали Сеул — Пусан.

«Если хочешь занимать высокое положение в строительной компании, ты должен хорошо разбираться в тяжелой технике. У выпускника университета практически не бывает возможности работать непосредственно с оборудованием. Наверное, в этом и заключается причина моего назначения именно в это подразделение. Надо пойти и выучиться».

Не обращая внимания на сочувствие и сожаление коллег, я вышел на работу в управление в Собинго. Я подчинялся непосредственно начальнику объекта, а новая моя должность называлась начальник отдела управления. Там среди старших инженеров и специалистов по оборудованию работало много пожилых людей с более чем двадцатилетним стажем. Это были те самые старожилы, которые работали вместе с Чонгом еще до создания строительной компании «Хёндэ», в то время, когда у него был завод по ремонту автомобилей "Завод по услугам Адо". Их называли «группой старост» и они подчинялись коммерческому директору Ким Енг Джу, которого называли «директором номер один».

Работу на этом заводе я начал с исправления устаревших понятий у представителей этой «группы старост». Люди, работавшие с тяжелым оборудованием, не знали соответствующих терминов для запчастей, а использовали слова японского происхождения. И это происходило на таком уровне, что выпускник университета, работавший руководителем, и работники не понимали друг друга. И естественно, что когда кто-то из «старост» просил дать ему «диф», то сотрудник его не понимал. И старосты оставались недовольны. Их «диф» подразумевал дифференциальную передачу.

Я собрал всех технических и административных сотрудников и сказал.