Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Решение Кнудсторпа и Овесена временно отказаться от всеохватывающей и долгосрочной стратегии имело двоякую цель. Во-первых, требовалось сосредоточить силы, опыт и способности людей на сложной задаче, которую перед ними поставили. Если компании не удастся восполнить свой запас наличности, добиться открытия новых кредитных линий и прекратить продажу убыточной продукции, LEGO не придется разрабатывать полноценную стратегию, потому что она закончит 2004 год расчлененной на множество кусков. Во-вторых, два руководителя желали переделать менталитет сотрудников фирмы, в котором, на их взгляд, было слишком много самодовольства. Кнудсторп вспоминает, как Овесен никак не мог свыкнуться с мыслью о том, что хотя его предыдущий работодатель, Danske Bank, был одним из самых успешных финансовых учреждений Скандинавии, все сотрудники приходили на работу угрюмыми и ворчливыми. Когда Йеспер прибыл в расположение LEGO, он сказал мне: «Я в жизни не видел такой разрухи. Ничего не работает. У вас нет прибыли. Вы даже не можете составить прогноз продаж, и тем не менее все кажутся счастливыми. Я не могу в это поверить».

Чтобы переделать культуру компании, надо сначала ее разрушить

В конце последней декады двадцатого века, когда экономическая стоимость LEGO неуклонно снижалась, бизнес-сообщество Дании признало компанию наиболее почитаемым брендом в стране. А в 2000 году журнал Fortune и Британская ассоциация продавцов игрушек объявили кирпичик самой выдающейся игрушкой двадцатого века. И хотя резкое ухудшение показателей Группы встревожило некоторых сотрудников, большинство сохраняло оптимизм. Начальники и подчиненные – все верили, что буря скоро пройдет и снова наступят ясные дни. Кнудсторп и Овесен поняли, что, прежде чем думать о перспективах роста и новых возможностях, они должны убедить людей в одной простой вещи: десятилетия ничем не сдерживаемого роста вовсе не гарантируют, что так будет продолжаться всегда. Поэтому вместо того, чтобы следовать примеру большинства кризисных менеджеров и придумывать вдохновляющий план, который приведет всех в светлое будущее, Кнудсторп и Овесен решили сначала побороть самонадеянность и привнести в культуру долю сурового реализма.

«Мы хотели разрушить сложившуюся культуру, – констатировал Кнудсторп. – Нам предстояло в течение года давать себе пощечины и постоянно повторять: “Разве вы не знаете? Нет причин для энтузиазма. Мы не настолько продвинутый бренд, как нам кажется. Мы говорим себе, что занимаемся развитием детей, но наши продукты мало кто покупает. Выходит, что они не такие уж замечательные”. Компания всегда очень любила масштабные стратегии и стремилась уделять внимание детям всех возрастов. Но на тот момент нам нужно было забыть о больших планах и думать не столько о развитии детей, сколько о получении прибыли и грамотном построении бизнеса. Надо было сначала разобраться с этим».

Трансформация корпоративной культуры LEGO – изменение поведения и мышления сотрудников, чтобы они поменьше строили грандиозные планы и больше занимались текущими делами, – требовала возвращения к основополагающим ценностям, которые поддерживали фирму со дня ее основания.

Эти ценности указывали руководителям и всем сотрудникам, чем в первую очередь нужно заниматься и какие принципы исповедовать. Ценности не только связывают людей, четко указывая им, в каком направлении должен развиваться бизнес. Они также помогают персоналу понять, какие возможности перед ним открыты. Вернувшись к прежним убеждениям, сотрудники смогли бы руководствоваться общим видением цели и осознать свою уникальность, непохожесть на других, чего в индустрии игрушек часто не хватает.

Застигнутый вихрем событий, обрушившихся на компанию в 2004 году, Кнудсторп не имел времени для того, чтобы составлять четкий план действий по возвращению к основополагающим принципам, которыми Группа руководствовалась на протяжении многих десятилетий. Он полагался в основном на инстинкт, когда пришел к заключению: чтобы фирма снова начала делать основные продукты (какими бы они ни были) для ключевых покупателей, она должна вдохнуть жизнь в те главные принципы, которые много лет назад установили Оле и Готфрид Кирк Кристиансены. Игровой опыт LEGO основан не на продуктах, а на кирпичике и системе сборки. Концентрация на небольшом числе разработок ведет к более прибыльным инновациям. Компания должна вернуться к подлинности и помнить, что путь к прибыли начинается с магазинов. Эти основные ценности, которые были приняты Группой более полувека назад, как никакие другие могли подготовить ее ко всем трудностям и невзгодам.