Читаем Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком полностью

Помимо неудачного сериала, большой ошибкой Группы стал неверный выбор темпа инноваций. Вместо того чтобы позволить дизайнерам уделить больше времени разработке и тестированию игрушки, руководство выбросило линейку на рынок сразу после того, как увидела очевидные доказательства успеха Bionicle. Но дети не могли заинтересоваться Galidor, пока не наигрались с Bionicle. «Если бы мы представили игрушку несколькими годами позже, это было бы правильнее, – сказал Ниппер. – Выпустив Bionicle и Galidor, мы совершили глупость».

Попытка Группы предложить потребителям новый опыт взаимодействия с брендом посредством тематических парков LEGOLAND и фирменных магазинов в качестве побочного эффекта имела существенное увеличение расходов компании. Плаугманн считал, что открытие нового парка каждые два-три года и развертывание трехсот магазинов помогут поднять бренд LEGO на самую вершину индустрии игрушек. Но бывшие руководители корпорации, такие как Питер Эйо, полагали, что спешка погубит обе инициативы.

«Успех “Звездных войн” ввел Плаугманна в состояние эйфории и заставил поверить в то, что пришло время значительно расширить бизнес, – поделился своим мнением Эйо. – Но вместо исследования новых областей и поэтапного их освоения ему захотелось сразу максимального размаха. Все делалось ради популяризации бренда, но прежде надо было преодолеть множество негативных моментов».

Одной из самых сложных задач было преодоление страха сотрудничавших с Группой ритейлеров, опасавшихся, что магазины LEGO подорвут их продажи. Эйо вспоминает, что вскоре после открытия первого магазина, «Творческого центра» LEGO в торгово-развлекательном комплексе Mall of America, ему назначил встречу основатель сети Toys “R” Us Чарльз Лазарус. «Ваши магазины конкурируют с моими», – прямо сказал он. Но Эйо продемонстрировал, что через год после открытия «Творческого центра» продажи ближайшего магазина Toys “R” Us в Блумингтоне, штат Миннесота, подскочили на 25 процентов, что объясняется эффектом ореола. Наконец Лазарус «выразил удовлетворение тем, что мы не собираемся отбирать его бизнес», – отметил Эйо.

Но потенциальный запуск сотен фирменных магазинов повышал уровень тревоги ритейлеров с умеренного до максимального. Даже внутри самой компании план встретил жесткую критику. «На тот момент магазины были не очень успешной, но при этом весьма дорогой затеей, – сказал Кнудсторп, чьим первым поручением в ранге стратега компании был надзор за фирменными магазинами. – Что еще важнее, они представляли угрозу розничному бизнесу».

Что касается тематических парков, у Группы не было ни подходящих управленческих ноу-хау, ни безмерно глубокого кармана для обеспечения успешности проекта. Хотя тематический парк в Биллунде приносил прибыль, новые объекты в Калифорнии и Германии быстро стали убыточными. Строительство каждого из них обошлось компании в полтора миллиарда крон, и оба принесли фирме операционные убытки в размере 300 миллионов крон в первый год работы. «Парки лишали их денег, а они хотели строить еще, – удивляется скептически настроенный Йеспер Овесен, ставший в конце 2003 года главным финансовым директором LEGO. – Это было чистой воды помешательством».

В здравом рассудке или нет, но компания действительно использовала весь спектр инноваций. Однако она оказалась слишком близорукой, чтобы замечать многочисленные предупреждения, свидетельствующие о том, что было бы слишком опрометчиво делать главную ставку на продукт, основанный на непроверенном телесериале, или, например, что не стоило рассчитывать, будто компания осилит руководство тематическими парками и большим числом магазинов при их одновременном запуске. LEGO забыла, что внедрение амбициозных инновационных проектов должно осуществляться поэтапно, путем зондирования почвы и внесения постоянных корректив. Только так можно было избежать существенных рисков.

Формирование культуры инноваций. Под каким углом ни посмотри, новое руководство Группы сумело создать плодородную почву для взращивания инноваций, которые дали начало целому ряду больших начинаний. Но с точки зрения инновационного менеджмента Плаугманн и его команда управленцев слишком часто довольствовались полумерами. Они никогда не поддерживали «разношерстные» инновации таким образом, который позволил бы собрать богатый урожай. Только подумайте:

Поняв, что они не смогут привлечь нужное число талантливых дизайнеров в Биллунд, руководители пошли от обратного и организовали работу маленьких проектных команд по всему миру. Но они не смогли обеспечить их прочную связь с подразделениями компании, которые занимались разработкой ключевых продуктов. В результате форпосты Группы превратились в сиротские приюты: из них выходили идеи, к принятию которых дизайнеры в Биллунде не были готовы.

Перейти на страницу:

Похожие книги

111 способов повысить продажи без увеличения затрат
111 способов повысить продажи без увеличения затрат

В любом бизнесе всегда можно сделать что-то еще для увеличения продаж, ведь ни одна компания не использует все возможные и подходящие ее специфике методы маркетинга. Например, средний магазин «Walmart» (крупнейшая сеть дисконт-супермаркетов в мире) использует порядка 500 способов (ошибки в нолях нет) привлечения клиентов и увеличения продаж. А чем вы хуже? «Под ногами» лежит больше денег, чем бизнес зарабатывает в данный момент. Нужно только наклониться, чтобы их поднять. Продажи компании можно легко увеличить относительно простыми и малозатратными или вовсе бесплатными способами. Именно такие способы приводятся в этой книге. Читайте и внедряйте новые для вас методы, иначе это сделают ваши конкуренты, а вы будете в роли догоняющих!

Айнур Сафин

Маркетинг, PR / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес
100 абсолютных законов успеха в бизнесе
100 абсолютных законов успеха в бизнесе

Почему одни люди преуспевают в бизнесе больше других? Почему одни предприятия процветают, в то время как другие терпят крах? Известный лектор и писатель по вопросам бизнеса нашел ответы на эти очень трудные вопросы. В своей книге он представляет набор принципов, или `универсальных законов`, которые лежат в основе успеха деловых людей всего мира. Практические рекомендации Трейси имеют вид 100 доступных для понимания и простых в применении законов, относящихся к важнейшим сферам труда и бизнеса. Он также приводит примеры из реальной жизни, которые наглядно иллюстрируют, как работает каждый из законов, а также предлагает читателю упражнения по применению этих законов в работе и жизни.

Брайан Трейси

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес