Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Крайне важно понимать, что сети – еще не сообщества. Последние действуют помимо коммуникаций, укрепляя взаимоотношения через координацию и превращая их в сотрудничество. То есть «сообщество практиков» – не просто некое собрание, это нечто большее, чем, например, Facebook. (Если хотите представить разницу между сообществом и сетью, предложите своим друзьям в Facebook покрасить ваш забор.)

Общественному управлению способствует ряд факторов, о которых я рассуждал на страницах этой книги (см. статью Rebuilding Companies as Communities («Перестраивая компании как сообщества») [Минцберг, 2009c]):

• атмосфера, внушающая доверие;

• отношение к медицине как к призванию;

• менеджмент, вовлекающий в процесс;

• человек как приоритетная ценность;

• сдержанное отношение к важности показателей эффективности, с упором на плоды коллективной деятельности;

• культура, внушающая надежду.

Важность культуры для сотрудничества и общественного управления

Здесь уместны несколько слов о культуре организации, коль скоро она лежит в основе общественного управления. Вот как Кирх описывает ее роль в работе учебного стационара: «Возможно, мы страдаем от того, что когда-то сами вложили так мало усилий в культуру собственного учреждения… Но разве блестящий стратегический план способен вдохновлять преподавателей, сотрудников, пациентов и студентов? Или это все-таки делает культура, принося им чувство удовлетворения и собственной значимости? [2007, с. 2, 3]. Увлеченных делом людей объединяют общие принципы, этика и ценности, а не планы, бюджеты и стратегии.

Для любой организации культура – то же, что для человека душа. Ослабьте ее, и энергия растворится. Хорошо работающие организации обладают культурой, которая привлекает людей и наполняет их консолидированной энергией. Они чувствуют себя членами чего-то большего, нежели обезличенными «агентами» (в терминах специалистов по персоналу), представляющими некую удаленную власть.

Насаждение надежной культуры начинается с перестройки отношения к своей организации: теперь ценится ее важность, цели и задачи достойны уважения, а все участники стремятся по мере сил содействовать ее успеху. Здесь «я», «мне», «они» и «им» – «моя больница», «их проблемы» – заменяют местоимения «мы» и «нам».

Итак, мы обсудили, как реорганизовать медицинскую организацию для сотрудничества и общественного руководства. А теперь поговорим о трех факторах, ускоряющих этот процесс: практике менеджмента, шкале ценностей и вопросе собственности.

15. Реорганизация практики менеджмента. Уход прежде лечения

Учреждениям здравоохранения требуется менеджмент, ориентированный на заботу и уход как на факторы, снижающие необходимость в лечении. Вот почему сестринский подход к делу может быть лучше чисто медицинского [Минцберг, 1994; 2009a, с. 245–248].

Я совершенно не собираюсь пропагандировать стиль менеджмента, олицетворенный сестрой Рэтчед в романе «Пролетая над гнездом кукушки»[91]. Равным образом не поддерживаю убеждение некоторых, что менеджер – это такая профессия. Считаю, что это не более чем практика, исходящая из контекста, а значит, изначально усвояемая из основного опыта работы. (Ниже я расскажу о форуме для развития тех, кто занимается менеджментом.)

Менеджмент, упакованный в лидерство

В наши дни все более популярен такой подход к руководству, когда его не называют роковым словом «менеджмент». Его именуют лидерством, внешне отграничивая от управления как нечто более почетное и грандиозное. Однако взгляните на эффективного руководителя в медицине: старшую медсестру в отделении или исполнительного директора в клинике – и попытайтесь отделить его навыки лидерства от менеджмента[92].

Вместо героических лидеров, которых нельзя назвать менеджерами, медицине необходимы преданные делу управленцы – настоящие лидеры. Они естественным образом становятся частью и объединяющей силой функционирующего сообщества и не сидят «наверху». В ответ на газетный комментарий, критикующий мою публикацию на тему героических лидеров, я процитировал менеджера в отделении медсестер, которая описала свой опыт работы с людьми, «не имеющими навыков непосредственного контакта с клиентами… [Они] привыкли руководить на собраниях, в стенах своих кабинетов или вообще через домашний компьютер».