Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Что можно сказать о Южной Корее? Рост южнокорейской экономики в значительной мере обусловлен формированием мощных конгломератов, куда входят компании разных отраслей, сгруппировавшиеся вокруг материнской корпорации (так называемые чеболи). Такие конгломераты пользуются низкой стоимостью трудовых ресурсов и субсидиями правительства, чтобы вырваться на крупные рынки – такие, как судостроение, сталелитейная промышленность, производство автомобилей, потребительской электроники, устройств памяти. Корейские компании – например, Hyndai, Samsung, Daewoo – добились невероятного успеха, мобилизовав свои ресурсы, с тем чтобы атаковать серьезных конкурентов мирового уровня. Эти корейские компании пока не достигли самых высоких секторов рынка, а значит, потенциал роста у них еще есть. Но, как нам кажется, задачи, стоящие перед компаниями, вполне ясны. По мере того, как корейские компании будут расти, а преимущество, которое дает им низкая стоимость труда, будет исчезать или уходить в другие страны, Корея должна подготовить следующую команду «подрывных» компаний. Попытки экономических реформ в стране увенчались некоторым успехом – в частности, те реформы, которые стимулируют инновации в областях, связанных с коммуникациями.

Весь наш аппарат вполне применим и к развивающимся странам; он помогает оценить в них экономические процессы. К примеру, недавний рост китайской экономики стал результатом прямых иностранных инвестиций: зарубежные предприятия пользовались низкой стоимостью труда в Китае. В Индии появились такие компании, как Dr. Reddy’s Lab, Wipro, Infosys – и их бизнес-модели носят, по всем признакам, «подрывной» характер. Наша теория предсказывает, что Индия создаст потенциал для более долгосрочного роста своей экономики, если экономические условия в стране не изменятся и будут в дальнейшем также благоприятствовать процветанию «подрывных» компаний{184}.

Само собой разумеется, что если компании любой из этих стран осмыслят наши идеи, сделают соответствующие выводы и разработают специальные процедуры, обслуживающие «подрывные» проекты на регулярной основе, то многие из тех факторов, которые до сих пор играли важную роль, просто перестанут быть значимыми. Например, Корея сильно выиграет от развития «подрывных» продуктов и процессов даже несмотря на то, что многие факторы местной экономической ситуации (отсутствие миграции на рынке труда, нехватка капитала для предприятий на стартовом этапе, юридические ограничения на создание новых предприятий) препятствуют появлению новых, «подрывных» компаний. Если индустриальные конгломераты научатся создавать и развивать «подрывные» проекты, то все это будет не так уж страшно. В этой ситуации гораздо большее значение приобретут юридические ограничения, распространяющиеся на определенные рынки, а также решения, связанные с деятельностью отдельно взятых компаний: ведь эти меры регулятивного характера очень сильно повлияют на то, какие решения относительно своей деятельности будут принимать сами компании.

В самом деле, компании мирового уровня, которые учатся применять принципы управления «подрывными» инновационными проектами и решают создавать новые растущие рынки за рубежом, вполне могут продемонстрировать всем, как изменить положение дел к лучшему, – не только для себя, но и для многих беднейших стран мира. В следующем разделе мы покажем, какие возможности откроются компании, которая решится на «большой прыжок вниз», к самому основанию мировой пирамиды доходов.

Оценка международной стратегии компании: «большой прыжок вниз»

Компания, которая надеется создать новый растущий бизнес, должна выбрать одну из трех принципиально разных стратегий выхода на рынок{185}. Первая стратегия – создавать продукты более высокого качества, чем продукты конкурентов, уже работающих в отрасли, и, продвигая эти новинки на рынке, постепенно уводить у конкурентов их самых ценных клиентов. Вторая стратегия – создать бизнес-модель, основанную на снижении издержек: в рамках такой модели новые «подрывные» продукты предлагаются в нижних секторах рынка. Они ориентированы на потребителей, наиболее чувствительных к ценам. Третья стратегия – это работа с «непотребителями». Но даже после того, как компания утвердится на рынках своей страны и захочет осваивать рынки зарубежных стран, выбор у нее останется прежним. И к этому выбору компания приходит неизбежно. Надо добиваться роста. Рынки той или иной страны конечны. Когда компания исчерпает все возможности роста на рынках своей страны, она будет вынуждена либо задуматься о том, чтобы создать новые рынки здесь, в своем отечестве, либо обратить свой взор за рубеж, чтобы утолить свою жажду роста там. Внешние аналитики, оценивающие стратегию роста компании на международном уровне, должны обращать внимание на то, насколько тщательно эта компания соблюдает основные принципы реализации «подрывных» инноваций, когда выходит на зарубежный рынок.