Черчилль: быть лидером

В победе – великодушие.

В мире – добрая воля» [336] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «В войне – решительность.

В поражении – неповиновение.

В победе – великодушие.

В мире – добрая воля».

Предложение политика было отвергнуто.

«Вся проблема в том, что наш мозг состоит из двух полушарий, только одно из которых является доминирующим, – прокомментировал он. – Именно поэтому мы все пишем либо правой, либо левой рукой. Если бы мы были созданы должным образом, мы одинаково хорошо владели бы обеими руками в зависимости от обстоятельств. Так же и с войной. Тот, кто одержал победу, редко в состоянии добиться достойного мира, тот же, кто может заключить мир, никогда не выиграет войну» [337] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Тот, кто одержал победу, редко в состоянии добиться достойного мира, тот же, кто может заключить мир, никогда не выиграет войну».

Но сам Черчилль придуманную им фразу не забыл. Немного изменив первую строку: «В войне – решительность», он вставит эти девять (не считая предлогов) слов в свой шеститомный труд «Вторая мировая война». И назовет их «моралью этого произведения».

Глава 4. Неформальные коммуникации

Разновидности неформальных коммуникаций

Анализ деятельности Черчилля показывает, что распространение влияния, которое мы рас смотрели в предыдущих главах, представляет собой лишь часть функций коммуникаций. По мнению британского политика, другим, не менее важным аспектом эффективного лидерства, связанным с коммуникативными процессами, является налаживание и выстраивание взаимоотношений с подчиненными, коллегами, начальством, а также с другими лицами, способными оказать помощь, дать нужный совет или предоставить важную информацию.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Не менее важным аспектом эффективного лидерства, связанным с коммуникативными процессами, является налаживание и выстраивание взаимоотношений с подчиненными, коллегами, начальством, а также с другими лицами, способными оказать помощь, дать нужный совет или предоставить важную информацию.

Современные исследователи отмечают, что «высокоэффективные работники затрачивают больше времени на развитие и поддержание сетевых отношений, чем другие работни интеллектуального труда». По словам американского ученого в области повышения эффективности работников интеллектуального труда Томаса Дейвенпорта, «высокоэффективных работников отличают более обширные и более диверсифицированные сети, которые позволяют им получать информацию о новых проектах или возможностях и стремительно включаться в такие проекты или быстро принимать решения в отношении возможностей» [338] .

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Высокоэффективных работников отличают более обширные и более диверсифицированные сети, которые позволяют им получать информацию о новых проектах или возможностях и стремительно включаться в такие проекты или быстро принимать решения в отношении возможностей».

Томас Дейвенпорт

Несмотря на всю очевидность, развитие сетевых отношений представляется одной из самых трудных задач для большинства лидеров. Причины тому могут быть разные – у одних не хватает времени, другие считают налаживание взаимоотношений второстепенным вопросом. Но тем не менее факт остается фактом: согласно результатам проведенных исследований, «либо лидер обзаводится полезными связями, либо его ждут сплошные неудачи» [339] .

Этот вердикт может показаться слишком суровым, но такова реальность. Возьмем, к примеру, немаловажный аспект деятельности лидера – получение информации для принятия решений и выработки стратегии дальнейших действий. Откуда лидеры берут информацию? Из общедоступных источников, из служебных и докладных записок, официальных докладов, из информационных формуляров. Но не только. Американский политолог Ричард Нойштадт, подробно изучавший этот вопрос на примере президентов США, отмечает: