Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

И вот здесь в воспоминаниях McKinsey и амбициозной Портер начинаются расхождения. Она заявляет, что соответствовала этим требованиям, а иногда даже превосходила их, и выставляет своих свидетелей. Ей удалось продвинуться до позиции старшего менеджера проектов к началу 1991 года, менее чем за пять лет работы; но McKinsey заявила устами Тинсли, что в ее работе «были и положительные стороны, и недостатки. Она прекрасно выражала свои мысли, работала с энтузиазмом и прилагала много сил при выполнении проектов». Однако Тинсли указал, что ей было трудно работать в команде и «часто ее работу требовалось внимательно контролировать». Обычно старшего менеджера проектов вносят в список кандидатов в партнеры в течение 18–24 месяцев. Но уже к августу 1991 года Сюзанне Портер было сказано, что ее «качество работы над недавним проектом было неудовлетворительным». А ближе к концу года, согласно Тинсли, партнеры определили, что Портер «отстала в своем профессиональном развитии» на год-полтора. В июне 1992-го партнеры техасского офиса решили не выдвигать ее кандидатуру на позицию партнера. Ей сообщили об этом через месяц и, в соответствии с правилами McKinsey о мирном уходе, назначили «переходный период» в 6–9 месяцев с полным сохранением зарплаты. Портер работала в McKinsey до 30 апреля 1993 года.

Но сама она рассказывает другое: все началось с полученного от Тинсли извещения о том, что ее ка ндидат у ру не буду т выдвигать на позицию партнера. Согласно ее письменным показаниям, «после этого сообщения он сказал: учитывая, что у кандидата должен быть дополнительный опыт работы с основными клиентами, а ваш муж переезжает в Бостон, мы думаем, что вам нет смысла здесь оставаться». Она планировала ездить в Бостон по выходным, чтобы проводить время с мужем (он собирался учиться в Гарварде). Ее претензии частично основаны на аргументе, что McKinsey определила ее будущее как сотрудника с учетом ситуации с ее мужем. Кроме того, опыт работы с основными клиентами McKinsey обязателен для карьерного роста, и Портер утверждает, что за годы работы в Фирме несколько раз поднимала перед своими руководителями вопрос, почему ей не поручают больше проектов основных клиентов. По ее словам, ей отвечали, что она уже работает над очень важными проектами и уверенно идет по пути к позиции партнера.

Портер также заявляла, что на протяжении карьеры в McKinsey ее хорошо оценивали, продвигали по службе и выплачивали ей крупные премии за эффективность каждый год. Ей много раз говорили, что она идет к статусу партнера (до того в техасском офисе McKinsey не было женщин-партнеров). Она и ее свидетели считали, что в McKinsey женщин развивали не так активно, как мужчин, что встречи по оценке эффективности работы женщин были несколько поверхностными, а сотрудникам-мужчинам давались конкретные оценки с очень подробными замечаниями о том, что им нужно сделать для дальнейшего продвижения.

Дело Портер также вынудило McKinsey открыть кое-какие плотно закрытые двери. Свидетели ее карьеры получили доступ к некоторым данным, чтобы сделать заключение о финансовых потерях, которые Портер понесла, не став партнером McKinsey, а также об общем положении сотрудниц в McKinsey. Юристы Портер обратились к доктору Лючии Альбино Джилберт, которая десять лет работала исследователем и преподавателем в области карьеры женщин. Она стала свидетелем-экспертом для оценки статуса женщин в McKinsey. Доктор Джилберт применила к McKinsey длинный список стандартов и заключила, что Портер действительно подвергалась гендерной дискриминации. Согласно Джилберт, женщины составляют менее 5 % из 465 партнеров и директоров Фирмы. В техасском офисе на время работы Портер не было ни одной женщины на таком посту (впервые она появилась в 1995-м). С 1978 по 1993 годы техасский офис McKinsey нанял 22 женщин и 127 мужчин. Доктор Джилберт отметила, что к январю 1993 года на позиции партнеров и директоров оказались 12 из этих мужчин, но ни одной женщины. Кроме того, 41 % женщин в тот период ушли из McKinsey с позиции младшего консультанта, а среди мужчин этот показатель составил 27 %. Среди мене джеров проектов прослеживалась такая же закономерность. На уровне старших менеджеров проектов текучка кадров среди женщин составляла 100 %, а среди мужчин – 30 %. «Эти цифры соответствуют сообщениям о явлении, которое названо “стеклянным потолком”: существование невидимых искусственных преград, которые не дают женщинам и представителям меньшинств продвигаться вверх по корпоративной лестнице, чтобы занять руководящие должности», – написала Джилберт в своем отчете.

Она приводит два случая, когда Портер высказывала партнерам McKinsey (мужчинам) сомнения в результатах проведенных ими исследований. Те, кто критикует реакцию мужчин на подобные вызовы, называют это «выходом за рамки роли» – в данном случае роли женщины. Еще возникла так называемая проблема нулевой среды: по словам Джилберт, у женщин создают ложное впечатление об их положении в организации или дают туманные, неконкретные отзывы об эффективности их работы.