Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Многие клиенты хвалили подход Bain. National Steel обратилась к фирме за помощью в 1981 году, имея самые высокие расходы среди производителей листового проката в стране. Вскоре «десант» из консультантов Bain высадился в компании и провел изучение рынка стали за полгода. В результате эта команда посоветовала компании провести сокращения персонала, модернизацию, снизить расходы и освоить новую технологию производства. К 1984 году эта сталелитейная компания (переименованная в National Intergroup) добилась самых низких расходов в своей отрасли в стране. Дополнительный годовой доход компании в результате работы консультантов Bain оценивался в $200 млн, что намного превысило их гонорары. В Chrysler консультантам Bain удалось найти самые дешевые способы производства моделей Omni и Horizon с сохранением 99 % желательных для клиентов опций. Это был классический подход Bain: консультанты вникали во все. Они «высадились» на заводе одного из подразделений Chrysler и изучили работу 1500 рабочих станций. Консультанты пообщались с продавцами, дилерами, руководителями отдела маркетинга и клиентами; посетили шесть японских автозаводов и выяснили, сколько людей там работает, как автомобили сходят с конвейера, каково соотношение между трудом производственных и вспомогательных рабочих. В итоге консультанты разработали план, позволявший Chrysler сократить цену Omni на $1400. Фирма прославилась своим тщательным анализом. «Для консультантов Bain характерна особая цепкость, – говорит Джеральд Гринвальд, председатель Chrysler Motors в 1987 году. – Если надо, они раскопают документы комиссии городского планирования 50-летней давности, только чтобы понять строительные расходы конкурента». Продолжая сотрудничество с клиентом для воплощения своих рекомендаций, Bain выставляла счета за потраченное время, и ее доходы взлетели. С 1973 года до середины 1980-х фирма росла на 40–50 % в год. К 1986 году ее доходы превысили $150 млн, а штат за шесть лет утроился и составил около 800 человек. «Они закрепляются в самой сердцевине бизнеса, – говорит один бывший клиент. – Они строят отношения зависимости. “Если у вас возникнет проблема, позвоните нам”».

Но в подходе Bain не обошлось без проблем. Тесные отношения фирмы с СЕО клиента часто не устраивали менеджеров на более низких ступенях иерархии, чья поддержка нужна была для достижения целей Bain. Один бывший руководитель Dun & Bradstreet вспоминает: «Когда Bain приходит в компанию, вскоре никому уже не доверяют принимать решения и проводить анализ, входящий в обязанности местных сотрудников». Консультанты сталкивались с сопротивлением: менеджеры жаловались, что те настраивают против себя сотрудников, особенно менеджеров среднего звена, которые небезосновательно считали консультантов угрозой. Председатель другой фирмы по менеджмент-консалтингу отмечает: «Их продукт великолепен; проблема в том, как он преподносится. Пять миллионов “бейнитов” командуют: “С дороги, идиот! Мы идем!”». У обязательства не работать с конкурентами клиента тоже есть своя изнанка. Несмотря на стремительный рост Bain, клиентская база фирмы была узкой. Большинство доходов приходилось на нескольких крупных клиентов, и это могло привести к проблемам, если кто-то из них приобретал компанию, соперничавшую с другим клиентом Bain. Например, Bain пришлось прекратить сотрудничество с крупным клиентом – Monsanto, когда тот приобрел Searle и тем самым превратился в конкурента другого клиента Bain – Baxter. К началу 1980-х Уильям Бейн решил, что лучший способ расширить свою клиентскую базу – открыть офис в Европе. Там ему предстояло найти огромного клиента в лице гигантской пивоваренной компании, переживавшей трудные времена.

Bain и пивные бароны