Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

И сокращение расходов – самый быстрый способ этого добиться, какими бы недолговечными ни были полученные выгоды. А для этого обычно нужно сокращать персонал. Этот способ создал большую путаницу в Cigna: пока целая армия сотрудников покидала компанию, ей навстречу маршировала армия новых сотрудников, но уже других типов.

Нельзя отрицать, что преобразования изменили лицо этих двух организаций, которые ощущали, что больше не могут вести дела по-прежнему. Однако преобразования в Cigna и больнице округа Монтгомери еще не завершены, что как раз соответствует подходу Gemini – нет ничего по-настоящему завершенного, изменения стали постоянными.

Возникает искушение оценить это как формулу, которая избегает формальных измерений реальных достижений. Чтобы опровергнуть это мнение, Gemini создала сложные системы измерений достижения целей, чтобы у консультантов фирмы и клиентов всегда был конкретный эталон для приложения к непостоянному и абстрактному понятию изменений. Благодаря этому клиент всегда может увидеть какие-то показатели в ходе процесса, а консультанты получают критерий для оценки собственной эффективности.

В работе с обоими клиентами Gemini исходила из того, что крайне важно для всех консалтинговых компаний и, наверное, еще важнее для их клиентов: обе организации четко представляли себе, чего хотят достичь, а также имели очень высокую мотивацию для достижения своих целей. У обеих было ощущение, что альтернатив, в общем-то, нет, учитывая реалии сложившейся ситуации: нравилось им это или нет, изменения надвигались неотвратимо, со всей силой и скоростью экспресса. И оба клиента чувствовали, что рискуют попасть под этот поезд, а им хотелось оказаться на нем в качестве пассажиров.

Когда Марсия Коэн впервые тщательно изучила ситуацию в больнице округа Монтгомери, то поняла, что решение должно сочетать сокращение расходов и повышение доходов. «Когда мы впервые начали рассматривать ситуацию, то, наверное, уделяли больше внимания расходной части, потому что ее было легче всего понять. Мы начали говорить о реинжиниринге и заключили, что нам нужно им заняться, но не были полностью уверены в своих словах. И вот тогда мы начали общаться с консалтинговыми фирмами».

Будущий клиент назначил встречу вне офиса на весь день и пригласил представителей трех консалтинговых фирм: Andersen Consulting, Booz Allen и Gemini. Как вспоминает Монге, с самого начала предложение Booz Allen никому не понравилось: «Оно было не очень хорошее, и мы отказались. А потом выступили Andersen Consulting и Gemini, и мы решили посоветоваться со своими менеджерами. Мы спросили их: “Вам придется много работать с консультантами. Кто вас больше устроит?” Интересно, что они выбрали Gemini с большим перевесом – мы этого не ожидали. Я лично не думал, что их устроит этот процесс – не так жестко ограниченный временными рамками».

Как вспоминают Коэн и Монге, две других фирмы предлагали варианты решений, которые больница уже испробовала. Клиент не хотел приобретать шаблонное решение: «Мы занимались этими вопросами уже три года и посылали некоторых менеджеров на тренинги по реорганизации работы, – вспоминает Монге. – Я разбивал их на группы по 8–10 человек и давал для рассмотрения конкретные идеи, касающиеся всей компании. Потом я встречался с ними по отдельности, и мы проводили мозговые штурмы. Мы сформировали несколько решений. Из сотни идей мы выбрали 10–12 об изменении организации работы. Но еще мы обнаружили, что в группах добровольцев никто не хотел “вторгаться на территорию” других людей. Итак, этот начальный процесс оказался и успешным, и провальным одновременно. И поэтому мы решили, что нужно обратиться к консалтинговой фирме».

Менеджеры заявили Монге, что им нужно нечто радикально иное. «Gemini честно рассказала, что у них мало опыта в области здравоохранения. Но нам на самом деле нужно было понять, как усилить деловой аспект своей работы. Здравоохранение – это прекрасно, и мы жили в своем изолированном мире, но нужно было начинать действовать больше как коммерческая компания, и Gemini помогла нам это понять», – заявляет Монге. То, что Gemini не пришла сразу с подробно разработанным планом, стало плюсом. Ведь Монге и его команда не хотели принимать предложений, которые звучали как шаблонное решение для области здравоохранения, а две других консалтинговых фирмы представили планы, которые сводились к следующему: «Вот как мы это делаем». Gemini предложила послать своих представителей в больницу, задействовать весь ее персонал, а затем работать над воплощением изменений, с которыми все согласятся.