Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Основная часть новых заказов BCG – около 80 % – поступает от существующих клиентов, а около 20 % – от новых клиентов. Из-за этого сочетания фирма стала все больше углубляться в консультации в области здравоохранения, так как именно такие заказы стали поступать от новых и существующих клиентов. Анализируя разные компании, больницы и болезни, Мэтесон и консультанты BCG узнали, что ситуации с диабетом и астмой отражают более широкие проблемы в системе американского здравоохранения. В 1980-е годы становилась все очевиднее необходимость контролировать расходы, и менеджеры в области здравоохранения стали бороться с неуклонным ростом расходов с помощью так называемого управления компонентами. Иными словами, для контроля за расходами они сосредоточивались на отдельных компонентах медицинских услуг: визит доктора, конкретная процедура или анализ, и устанавливали статистические нормы стоимости каждого компонента: такая-то сумма выделяется на визит врача, такая-то – на инъекцию инсулина и так далее. Затем они устанавливали стимулы за соблюдение этих норм и наказания за их нарушения. При этом преследовалось две цели: применять строгий подход к врачам и больницам, чтобы они отказывались от несущественных операций, лишних анализов и тестов и не предписывали слишком много лекарств; и по возможности снижать расходы на каждый компонент путем активного заключения контрактов, ведения пациентов и других методов контроля за расходами. Действуя в духе Хендерсона, консультанты BCG бросили вызов традиционным воззрениям. Они заметили, что у управления компонентами есть свои ограничения: предполагалось, что в целом здравоохранение развивается в правильном направлении, просто нужно скорректировать сочетание отдельных его элементов. Как говорят консультанты BCG, в случае с астмой менеджеры компонентов нацеливались на общую стоимость лекарств или консультации специалистов, но игнорировали другие важные соображения. Да, повышение затрат на лекарства и консультации для человека с тяжелой формой астмы вначале приведет к повышению расходов, но затем их компенсирует гораздо большая экономия средств: ведь пациенту реже придется обращаться за срочной помощью и посещать врачей.

В BCG утверждали, что необходим новый подход: управление лечением. Используя для примера контроль уровня глюкозы диабетиков и улучшенный протокол лечения астматиков, Мэтесон и его коллега из BCG Крейг Уилер высказывали аргументы в пользу системно-ориентированного подхода к здравоохранению. Однако создание термина «управление лечением» не оказало такого большого влияния, как та тема, которую затронули Уилер и Мэтесон. Они обратились к фармацевтическим компаниям с заявлением, что те могут применять общесистемные экономические модели управления лечением, чтобы предлагать свою продукцию больницам, которые стремятся к экономии средств, и плательщикам – третьим лицам в недавно интегрированной системе здравоохранения. «Мы не кричали на всех углах, что это нужно делать именно так, – сказал Мэтесон, – но думаю, что мы сыграли значительную роль в разработке понятия “управление лечением”».

И фармацевтическая отрасль услышала эти призывы. Через несколько лет коалиция из 20 крупнейших фармацевтических компаний, включая Bristol-Myers Squibb, Johnson & Johnson, Pf zer Inc. и Upjohn Company, обратилась к BCG с заказом – документально подтвердить исторический вклад фармацевтической отрасли в систему здравоохранения страны. Подвергаясь нападкам в Конгрессе и прессе из-за своих высоких прибылей в период резко растущих расходов на здравоохранение, фармацевтическая отрасль стремилась заручиться всей возможной поддержкой. Билл Клинтон сделал здравоохранение одним из основных пунктов своей предвыборной президентской кампании в 1992 году. Фармацевтическая отрасль приняла заявки от 15–20 консалтинговых фирм, и заказ выиграла BCG. «Такие исследования – просто подарок для фирмы: ведь они позволяют составить адекватную картину всей истории отрасли», – подчеркнул Мэтесон. BCG предложила фармацевтическим компаниям решение: взять ее опыт и разработки на вооружение в качестве стратегии и выгодно воспользоваться реформой здравоохранения, предлагая компаниям с управляемым медобслуживанием[3] экономически эффективный способ лечения, способный заменить более дорогостоящие препараты и процедуры. BCG не только предложила, чтобы производители препаратов продвигали свои продукты как экономически эффективные, но и отметила, что у производителей есть огромные базы данных, способные принести огромную пользу НМО и больницам, которые пытаются осуществлять стратегии управления лечением самостоятельно. Каков был результат? Сегодня в большинстве крупных фармацевтических компаний этот подход в том или ином виде применяется.