Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

С другой стороны, это яркий пример растущего влияния консультантов на работу и жизнь обычных людей по всему миру. John Deere Health Care HMO не является чем-то из ряда вон выходящим. Консультанты по менеджменту часто работают за кулисами, сохраняя в тайне свою миссию и клиентский список. Но их влияние растет и расширяется все быстрее, так как они берутся за социальные проблемы, возникающие на рабочих местах. Один из критериев этого растущего влияния – доходы отрасли: сейчас они оцениваются в $50 млрд в мировых масштабах. Но еще важнее – диапазон их деятельности. Многие до сих пор дают консультантам традиционные заказы: например, на советы о переходе завода на новую продукцию и тому подобное. Но если внимательно изучить, что приводит к появлению заголовков о сокращениях персонала в корпорациях или реструктуризации, то высока вероятность обнаружить за всем этим консультанта по менеджменту, который советует боссу, от кого нужно избавиться, а кого оставить. Консультанты уже осваивают и другие области, где рекомендуемые ими меры – иногда непопулярные – оказывают гораздо больше влияния на жизнь простых американцев. BCG действует по всему миру; она помогла нью-йоркской телефонной компании NYNEX разработать план для сокращения более 16 000 сотрудников, чтобы улучшить качество телефонной связи в штатах Новой Англии; она консультировала Times Mirror Company, когда она закрывала нью-йоркское издание Newsday. Когда Корпорации общественного вещания (США) понадобилась помощь со стороны для изучения источников дохода и его использования, она обратилась в BCG и получила такой совет: общественные телеканалы по всей стране должны отказаться от местных программ и выделять свои ограниченные ресурсы на общенациональные программы. А когда Россия решила, что ей нужно реорганизовать свою международную нефтяную промышленность, то тоже обратилась к BCG.

Но именно в сфере здравоохранения возможность роста влияния этой фирмы наиболее велика. BCG и другие консалтинговые компании становятся там мощной силой, помогая навести порядок (но иногда создавая хаос) в этой фрагментированной отрасли, на которую приходится около 15 % американской экономики. Если бы новаторские реформы, продвигаемые BCG, удалось распространить за пределами списка ее клиентов, то вся система здравоохранения наверняка оказалась бы в выигрыше. Но чтобы по-настоящему понять, как именно BCG помогла Джоди Уэллман и многим подобным ей по всему миру, нужно вернуться в 1960-е годы и обратить внимание на Брюса Хендерсона – легендарного основателя BCG. Ведь концепция управления лечением не возникла бы без этого консультанта-новатора, который внес свежую струю в ранее замкнутую отрасль. А сам Хендерсон вдохнул жизнь в BCG.

«В нем было достаточно качеств ловкого продавца»

Брюс Хендерсон родился в семье издателя Библии в Теннесси и получил диплом инженера в престижном Университете Вандербилта. Свою карьеру он начал в отделе закупок компании Westinghouse, отучившись в Гарвардской школе бизнеса. Вскоре, в возрасте 37 лет, он стал самым молодым вице-президентом Westinghouse за полстолетия. Но Хендерсону гораздо больше хотелось разбираться в том, как корпорации принимают решения, чем карабкаться по бюрократической лестнице. В 1959 году он ушел из корпоративного менеджмента и в первый раз стал работать консультантом – в бостонской компании Arthur D. Little & Co. Там Хендерсон консультировал гигантские корпорации – например Shell Oil и United Fruit Co. Но вскоре он обнаружил, что в Arthur D. Little & Co. прохладно относятся к его увлечению передовыми идеями. Несколько лет назад Хендерсон рассказал в интервью, что тогда он консультировал банковскую компанию Boston Safe Deposit and Trust Co. Узнав, что Хендерсон разочарован своим работодателем, «представитель клиента предложил: “Послушайте, если та компания в вас не нуждается, переходите к нам и организуйте консалтинговый отдел”. У меня было уже четверо детей, и это предложение выглядело весьма привлекательно. Мы заключили договор, чтобы я смог платить налоги и кормить детей. Так я начал работать в отделе банка. Можно ли представить более странную “колыбель” консалтинговой компании, чем трастовый отдел банка?»