Быстрее, лучше, дешевле

Нужно максимально интегрировать информационную систему в процесс, чтобы он мог работать еще быстрее и лучше. Кроме того, используемое программное обеспечение должно давать все данные, необходимые для расчета показателей эффективности, которые менеджеры, участники и руководители процесса будут использовать для принятия решений. Бывает, что исполнители процесса стараются подстроиться под технологию, в то время как необходимо выполнять требования процесса, а информационную систему использовать лишь как вспомогательное средство. Это часто происходит при внедрении систем управления предприятием, таких как SAP или Oracle. Эти системы могут вывести компанию на новый уровень эффективности. Но прежде всего вы должны спроектировать процесс, а потом уже настроить свое программное обеспечение под новый процесс, чтобы оно обеспечило ему максимальную эффективность.

Изменение роли менеджера

 Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы уследить за работой этого менеджера, учитывая, что каждый его рабочий день не похож на другой, а его действия, на первый взгляд, сложны, непонятны и даже нелогичны? В организациях, ориентированных на процессы, сотрудники достаточно самостоятельны, они вправе принимать важные решения и чувствуют себя хозяевами положения. За ними не нужно постоянно присматривать, чем, как правило, и занимаются менеджеры в традиционных организациях. В процессно‑ориентированной компании менеджеры играют другую роль – они становятся руководителями процесса и наставниками. В предыдущей главе мы рассмотрели обязанности руководителя процесса, а теперь давайте уделим некоторое внимание роли наставника – его еще называют ресурсным менеджером.

В нашем примере с энергетической компанией ключевую роль в процессе играет специальный менеджер. А если человек играет ключевую роль, значит, он является достойным объектом для вложения инвестиций, которые пойдут на его обучение и профессиональное развитие. Хорошо подготовленный сотрудник уже не нуждается в постоянном руководстве и вполне может справиться со всеми проблемами самостоятельно. В результате у специальных менеджеров высвобождается время для выполнения других задач, они теперь могут обучать специалистов или руководить процессом. Некоторые возвращаются к «настоящей работе» и начинают приносить прямую пользу предприятию. В традиционных организациях талантливых инженеров и коммерческих специалистов обычно вознаграждают за труды назначением на руководящую должность. Этим специалистам приходится забыть про работу, которая им нравилась и удавалась. Предполагается, что раз они стали отличными инженерами, то смогут руководить и всем отделом проектирования. Для эффективности предприятия эта перестановка не имеет никакого смысла, но тем не менее именно так принято вознаграждать сотрудников за их вклад в общее дело. Поскольку других вариантов не предлагается, эффективные исполнители охотно принимают предложение и становятся начальниками. Однако в компаниях, ориентированных на процессы, есть иные механизмы вознаграждения сотрудников за труды, кроме привычного «продвижения к месту директора». 

Что можно и чего нельзя делать при построении инфраструктуры и организации работы исполнителей процесса

 • Советуйтесь с теми, кто будет участвовать в процессе, для этого включите их в команду по проектированию.

• Разработайте программы обучения для участников процесса, чтобы они знали, как будет измеряться их эффективность в дальнейшем, и не боялись неизвестности.

• Сначала перестройте процесс и только потом займитесь внедрением технологий, которые помогут еще больше повысить его эффективность.

• Убедитесь в том, что новые показатели эффективности учитывают порядок определения заработной платы и премий для сотрудников. Это позволит вам избежать путаницы в расчетах.

• Обязательно протестируйте новые роли исполнителей процесса, порядок расчета зарплаты и премий, систему подотчетности и другие изменения на этапе моделирования и во время проведения опытных испытаний.

• Привлекайте к оценке эффективности исполнителей и руководителя процесса, а также начальников отделов.

• Не допускайте, чтобы технологии определяли ваш процесс.

• Не допускайте, чтобы ограниченный бюджет или другие организационные барьеры мешали вам правильно организовать новый процесс и найти для него хороших исполнителей.

Глава 5. Лидерство и культура организации

Вносим изменения и делаем их постоянными