Быстрее, лучше, дешевле

Модель зрелости помогает понять, в каком направлении двигаться при внедрении процесса, но главная ее задача – скоординировать ваши усилии, чтобы вы равномерно использовали все девять принципов процессного подхода. Помните старую поговорку о том, что цепь прочна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено? Это правило применимо и в отношении процессов. Используя модель зрелости процессов, вы узнаете, какого уровня зрелости достигла ваша организация по каждому из девяти принципов, где ее слабые стороны и в каком месте следует внести улучшения. Предположим, вы внедряете процесс в течение полугода и теперь решили измерить его зрелость, оценив каждый из девяти принципов. В таблице зрелости факторов внедрения процессов вы пометили большинство ячеек зеленым или желтым цветом и две ячейки – красным. Значит, необходимо уделить больше внимания аспектам, получившим красную оценку, а также немного поработать над теми моментами, которые отмечены желтым. И только тогда вы сможете честно заявить о том, что достигли первого уровня зрелости. Вам наверняка захочется оценить факторы внедрения процессов значительно выше, чем условия функционирования процессов, поскольку ресурсы, время и даже уровень понимания концепции процессов все еще оставляют желать лучшего, но в этом случае вы просто обманываете сами себя. Все девять принципов настолько тесно связаны друг с другом, что просто невозможно иметь процессы третьего уровня в организации, обеспечивающей условия первого уровня зрелости. В таких условиях процессы третьего уровня не могут существовать по определению.

И наконец, модель зрелости используется в целях обучения и как способ представления информации о процессах. Понять концепцию бизнес‑процессов и процессно‑ориентированной организации довольно сложно, для этого требуется отказаться от привычного представления о работе и подойти к ней с совсем другой стороны. Модель PEMM поможет вам донести до сотрудников идеи и основные понятия концепции бизнес‑процессов.

Не забывайте о том, что PEMM – масштабируемая модель. Это значит, что с ее помощью можно измерить зрелость как отдельного процесса, так и всей организации. Общий показатель зрелости включает в себя показатели зрелости отдельных элементов (таких как осведомленность руководства и полномочия руководителей процессов). При этом уровень зрелости различных элементов может быть разным, даже если они относятся к одному фактору внедрения процессов или условию их функционирования. Например, бывает, что уровень осведомленности руководства оценивается как П‑3, а стиль руководства не достигает и П‑1. Это несоответствие имеет место в тех организациях, которые не используют возможности модели PEMM, и в результате преобразования в различных направлениях проводятся неравномерно. Модель зрелости бизнес‑процессов помогает выявить подобные несоответствия и позволяет руководству определить, что необходимо сделать, чтобы исправить ситуацию. 

PEMM в действии

Когда организация начинает бизнес‑преобразования или пытается выйти на новый уровень эффективности, обязательно нужно проводить оценку зрелости. В 2001 г., когда Том Первз, о котором мы рассказывали в пятой главе, стал главным управляющим нефтеперерабатывающего завода Motiva в Порт‑Артуре, штат Техас, он и члены руководства использовали методы процессного подхода для перестройки двух ключевых процессов: «безопасное производство» и «надежное техническое обслуживание». Первз решил повысить уровень зрелости для факторов внедрения этих процессов с Пр‑2 до Пр‑3.

Начали с того, что собрали две группы людей для проведения оценки. В первой присутствовали руководители процессов и члены высшего руководства, а во второй – рабочие, т. е. непосредственные участники процесса. Результаты оценки у двух групп были разными, но совместное обсуждение позволило прийти к общему мнению. Вместе с тем Первз и его сотрудники обнаружили, что, хотя некоторые факторы внедрения процессов имели уровень зрелости Пр‑3, уровень зрелости элементов «осведомленность исполнителей» и «использование показателей эффективности» имел значение Пр‑2. Опираясь на эти данные, руководство направило больше усилий на обучение персонала, стало использовать более продуманный подход к постановке целей и учредило отдел по реализации бизнес‑процессов. Результатом изменений стало дальнейшее повышение эффективности основной деятельности. Например, частота появления сигналов тревоги на заводе – ключевой показатель эффективности процесса «безопасное производство» – вскоре стал ниже, чем на всех остальных заводах Shell, а средний период безотказной работы основного оборудования увеличился в несколько раз. В результате этих изменений значительно улучшилось финансовое состояние предприятия, а Том Первз теперь является вице‑президентом компании Shell в регионе северного побережья Мексиканского залива.