Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем мы займемся подробным изучением организации работы персонала, состоящего сплошь из профессионалов, давайте посмотрим, какое значение это будет иметь для клиентов компании. Приведем в качестве примера британскую энергетическую компанию, которой долго не удавалось сократить сроки подключения новых домов к электросетям. Старый процесс начинался тем, что застройщик звонил в офис компании, а оттуда его направляли в отдел по обслуживанию клиентов. Представитель этого отдела заполнял заявку на подключение электроэнергии, в которой указывал местоположение объекта и другие подробности. Заявка передавалась начальнику планового отдела, он поручал одному из своих подчиненных составить план проведения кабеля к зданию от ближайшей подстанции. Затем этот план передавали в отдел, занимающийся решением вопросов с собственниками земель, по которым планировалось проложить кабель. Сотрудник отдела направлялся к землевладельцам и договаривался с ними. После получения всех необходимых разрешений план передавали начальнику технического отдела, он назначал бригадира, который затем собирал в бригаду рабочих с нужной специализацией. Бригадир также следил за правильным выполнением проекта, начиная с приобретения кабеля и заканчивая проведением электричества до розеток и выключателей. Только после этого план достигал отдела по установке электросчетчиков. Начальник отдела посылал своих работников на место, они подключали дом и устанавливали счетчики для измерения потребления электроэнергии. Обычно на все это уходило около полугода.

Можно ли такой срок считать оправданным для подобного проекта? Застройщики так не считали. Но были ли они правы? На этот вопрос ответит очень простая формула: разделите время выполнения работ по подключению электричества на общее время, затраченное на проект. Если из 180 дней, которые занимает весь процесс, 178 дней ушло на реальную работу, влияющую на конечный результат, вы получите значение, близкое к единице, что было бы идеально. Тогда у застройщиков нет причин жаловаться. Но случай с нашей энергетической компанией совсем другой. Время, потраченное на реальную работу, обычно составляло около 20 дней. Другими словами, 180 дней тратилось на то, чтобы выполнить 20-дневную работу. Все остальное время заявка лежала в ожидании своего часа на столе одного из менеджеров, затем ее передавали следующему сотруднику, который мог приступить к работе только после того, как закончит свои текущие дела. После выполнения своей части работы каждый отдел отсылал заявку обратно, очередной начальник ставил свою подпись и передавал ее дальше. А что происходило в случае ошибки? Весь процесс начинался заново. Несложно понять, почему формула «полезное время / затраченное время» давала крайне низкое значение – всего лишь 0,11. Немудрено, что застройщики ругались и жаловались.

Руководство прекрасно понимало, что у предприятия есть проблемы. Вначале были предприняты стандартные меры – наняли много новых работников. Что ж, хорошо, теперь еще больше людей обрабатывали заявку, перепроверяли планы и еще сильнее тормозили процесс. Поскольку дела пошли не лучше, а хуже, высшее руководство компании поставило перед менеджерами ультиматум: исправляйте ситуацию или пеняйте на себя! Через несколько месяцев каждый начальник отдела доложил о том, что на его участке царит полный порядок. Но на подключение к электричеству новых домов все равно уходило полгода!

Наконец стало ясно – что-то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.

Рис. 2.  Схема старого процесса