Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Для внедрения процесса требуются не недели, а месяцы и даже годы работы. Чтобы не сбиться с пути, руководитель должен хорошо представлять себе будущий процесс и иметь четкий план его реализации. Когда в 2001 г. Рик Магун стал первым руководителем процесса в компании Clorox, он составил график внедрения, рассчитанный на три года. Процесса «заказ – оплата» охватывает все операции, производимые с момента оформления заказа до момента получения оплаты за произведенный товар. Рик определил уровень эффективности и соответствующие значения показателей для каждого года. Эти показатели характеризовали своевременность поставки, количество безошибочно оформленных заказов и точность прогнозов. График стал основой как для составления плана действий на год, так и для определения месячных показателей эффективности. Благодаря такому подходу Рик знал, к чему стремиться, как достичь желаемого результата и насколько далеко он уже продвинулся. Он направлял действия и следил за работой нескольких разных команд, которые либо вносили пошаговые изменения в процесс, либо совершенствовали его на местах. Показатели эффективности за месяц говорили о том, как идут дела в настоящий момент, а годовой план действий давал общие ориентиры для управления процессом. Рик вывел процесс «заказ – оплата» на новый уровень эффективности: количество безупречных заказов (выполненных полностью, в назначенный срок и оплаченных вовремя) выросло более чем на 300 %, даже несмотря на сокращение производственных расходов.

Каждый руководитель процесса должен иметь такой план, как у Рика. Но план окажется бесполезным, если для него не найдется исполнителей. Сумеет ли руководитель процесса привлечь нужных людей? Вот где по-настоящему проверяется его сила убеждения. Руководитель процесса должен постоянно отстаивать интересы дела, чтобы привлечь к процессу внимание и необходимые ресурсы. У руководителя процесса в лучшем случае будет в подчинении несколько человек. Как правило, этих людей приходится уводить из других отделов, а хорошие работники всегда в дефиците, и вряд ли кто-то захочет их отпускать. Итак, руководитель процесса должен обладать техническими знаниями, деловыми способностями, склонностью к анализу и планированию, а также умением убеждать людей.

Часто одному человеку бывает не под силу справиться с обязанностями руководителя процесса, особенно если он занимает в компании высокую должность, а процесс затрагивает все отделы организации. В таком случае лучше разделить эту роль на две части: первая должность – исполнительный руководитель процесса, его еще называют лидером процесса, а вторая – операционный руководитель процесса или, иначе говоря, менеджер процесса. Например, в компании Rich Products исполнительными руководителями процессов становятся такие сотрудники, как президент подразделения потребительских брендов или старший вице-президент по операциям. Они не только управляют процессами, но и полностью отвечают за их эффективность. Исполнительные руководители делают все, чтобы улучшить процесс, составляют годовой план по достижению целей, находят нужных людей и несут ответственность за конечный результат. Другими словами, процесс – это важная часть их работы. Операционный руководитель процесса располагается на иерархической лестнице ступенью ниже и, подобно менеджерам на местах, находится ближе к непосредственным действиям. Он реализует план по перестройке и усовершенствованию процесса. 

Руководство процессом в крупных или сложно организованных компаниях

 Обеспечить руководство процессом просто – нужно лишь назначить сотрудника, который будет следить за его выполнением от начала и до конца. Но, как вы сейчас увидите, все может оказаться гораздо сложнее, если речь идет о крупных организациях, где руководство процессом осуществляется на нескольких уровнях. Например, в фармацевтической компании Merck есть три основных сквозных бизнес-процесса, которые охватывают всю ее деятельность: создание новых лекарств (процесс исследований и разработки), работа с клиентами (процесс управления спросом) и доведение продукта до покупателя (процесс реализации продукции).

У каждого из процессов есть свой руководитель. И, поскольку все эти процессы достаточно масштабны, они подразделяются на подпроцессы. Один из подпроцессов процесса исследований и разработки называется «проведение опытных испытаний и получение разрешения на разработку продукта». Для простоты мы назовем его «проведение испытаний».

Проведение испытаний – это часть работы по созданию новых лекарств и сбору данных для получения разрешения на продажу, которые предоставляются Управлению по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Проведение испытаний – это сквозной процесс, в котором участвуют разные подразделения Merck.