Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Теперь вы можете поддаться чревоугодию, похоти или совершить любой другой из семи смертных грехов, но мы надеемся, что вы уже никогда не совершите непоправимых ошибок при создании системы показателей эффективности! Теперь вы понимаете, как выбрать показатели, отталкиваясь от целей предприятия, и у вас достаточно знаний для того, чтобы принять правильное решение в той или иной ситуации. 

Что можно и чего нельзя делать при создании системы показателей

• Изучите, как влияют используемые в настоящее время показатели эффективности на поведение работников. Возможно, именно из-за них вы не можете достичь желаемых результатов.

• Учитывайте при создании показателей эффективности как интересы клиентов, так и интересы бизнеса.

• Регулярно проверяйте соответствие используемых показателей постоянно меняющимся условиям. Это касается экономической ситуации, клиентской базы и перспектив бизнеса.

• Найдите связь между ключевыми показателями эффективности предприятия и показателями эффективности процесса.

• Не отказывайтесь от показателей, с помощью которых оценивается работа отделов, но помните, что показатели эффективности процесса всегда стоят на первом месте.

• Не ограничивайтесь только теми показателями, которые можно отследить с помощью компьютера. Измерять нужно то, что действительно важно, даже если придется делать это «вручную».

• Не вводите слишком много показателей, иначе у вас будет много данных, но мало ценной информации. Лучше направьте усилия на отслеживание тех показателей, которые действительно влияют на достижение поставленных целей.

• Не допускайте, чтобы сотрудники измеряли только те показатели, которые им нравится измерять, особенно если в этих показателях нет смысла.

• Не ориентируйтесь при выборе показателей на эффективность работы функциональных отделов – ориентируйтесь на процесс в целом. Проследите за тем, чтобы каждый отдел, участвующий в процессе, использовал правильные показатели.

Глава 3. Управление процессом

Создание новой должности для организации процесса

 Цель сквозных процессов – обеспечить создание эффективной и логично организованной среды для выполнения работы. Но работу делают люди, и каждый сотрудник привык исполнять свои обязанности определенным образом. Особенно это касается менеджеров. Начальники маркетингового, инженерного, исследовательского и других отделов занимают по сравнению с подчиненными высокое положение, и в их руках сосредоточена немалая власть. И вот внедряются новые процессы, которые стирают границы между функциональными подразделениями. Никто из руководства отделов не несет ответственности за выполнение процесса от начала до конца. И, можете быть уверены, менеджеры не станут сильно стараться, чтобы поддержать эффективность процесса на высшем уровне. Вот почему для эффективной работы компании нужен руководитель процессов.

Эта должность еще не знакома ни работникам, ни начальству. Все знают, что делают управляющий директор, генеральный директор, заместитель директора по производственным вопросам, бухгалтер-кассир, но никто никогда не слышал о руководителе процесса. И, само собой, менеджеры, отделы которых будут задействованы в процессе, отнесутся к новому человеку с недоверием. Еще недавно они безраздельно властвовали на своем участке и даже подумывали о повышении, а тут появляется так называемый руководитель процесса. «Не метит ли он на мое место? Да кто он вообще такой, черт возьми!» Возможно, именно такова будет их первая реакция.

У руководителя процесса иная роль, нежели у менеджеров. Он, скорее, проектирует рабочую среду, а не управляет ею. Его задача – влиять, а не контролировать, убеждать людей, а не заставлять. Руководитель процесса не борется с проблемами, а предотвращает их. Он словно архитектор, который делает все возможное для безопасной и эффективной эксплуатации здания. Руководитель процесса использует свой ум и творческий потенциал, чтобы проложить дорогу для всех остальных участников процесса. Конечно, ему потребуется немалое самообладание, чтобы справиться с нелегкой задачей, но еще больше ему будет необходима поддержка начальства. Если руководитель процесса не получит соответствующих полномочий, все его начинания зачахнут на корню. Задачи, стоящие перед другими менеджерами, могут показаться более интересными и волнующими, но роль руководителя процесса намного важнее, ведь он должен согласовать работу всех функциональных подразделений, присутствующих в традиционной организации. Скорее всего, в вашей компании никто до сих пор не занимался ничем подобным.