Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

А вот еще пример. На металлургическом заводе в качестве главного показателя производительности использовали выход продукции – процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. Все были довольны значениями показателя, так как они постоянно превышали 95 %. Но когда в состав руководства вошел новый человек, он заметил, что данный показатель не учитывает качество получаемого продукта. Как будто завод выпускал исключительно высококачественный продукт, хотя на самом деле брак случался нередко. Когда стали измерять выход продукции высокого качества, значение показателя снизилось до 70 %. И эта цифра намного лучше отражала реальную эффективность работы завода. Неудивительно, что инициатива нового члена руководства не вызвала у остальных сотрудников большой радости.

Узкий кругозор . Этот грех имеет место, когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты. Генеральный директор одной страховой компании жаловался, что тратит половину своего времени, разрешая споры между сотрудниками отдела продаж и страховыми агентами. Показателем эффективности отдела продаж была величина выручки. В то же время задача страховых агентов заключалась в том, чтобы снизить страховые риски, и они, разумеется, стремились заключать договоры лишь с самыми надежными клиентами. Два отдела воевали постоянно. Если сотрудникам из отдела продаж удавалось найти больше клиентов, компания теряла деньги, выплачивая суммы по страховкам. Если страховые агенты отказывали в страховке клиентам с высоким страховым риском, у компании падали доходы. Что лучше: рост затрат или снижение выручки? Руководству постоянно приходится выбирать из двух зол меньшее.

Самолюбование . Это непростительный грех. Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам. В одной крупной розничной сети эффективность распределения продукции по магазинам определялась исходя из соответствия количества товара на полках запланированному объему поставок. И этот показатель доступности товара покупателю составлял целых 98 %. Однако, когда решили измерить, насколько наличие товаров соответствует реальному спросу, эта цифра составила только 86 %. А в другой розничной сети количество товаров, доступных покупателю, приравнивалось к количеству товаров, доставленных в магазин. В конце концов сотрудники компании сообразили, что покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин или нет, – покупатель должен увидеть его на полках. А там товара оказалось намного меньше. Получается, что и в той, и в другой розничной сети измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов.

У предприятия по производству потребительских товаров показателем эффективности реализации являлся процент вовремя выполненных заказов на доставку товаров в магазины. На первый взгляд показатель был выбран правильно. Сотрудники предприятия тщательно его отслеживали и постоянно улучшали, в результате чего его значение достигло 99,5 % и практически не менялось. Отлично, поздравляем! Однако вот что сотрудники узнали, посчитав количество товара на полках (ведь именно попав на полку, товар становится доступным покупателю): оказалось, что многих продуктов не было в наличие 14 % времени работы магазина. Во многих компаниях заказ считается выполненным, если его отгрузили со склада. Но ведь покупателям важен момент поступления товара, а не время его отправления!

Но возможно, один из самых вопиющих примеров самолюбования мы нашли в работе предприятия по производству компьютерных систем. Сотрудники рассчитывали время отправки товара исходя из количества отосланных компонентов компьютерной системы. Скажем, если было отправлено девять из десяти компонентов, то показатель своевременной отгрузки составлял 90 %. Но покупатель, конечно, оценил бы этот показатель в 0 %, ведь без десятого компонента компьютерная система не работала!

Лень.  Этому греху подвержены даже те, кто сумел не поддаться самолюбованию. Лень – это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом. На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска. Сотрудникам и в голову не приходило спросить клиентов о том, что для них действительно важно.