Блиц-масштабирование

Нашей основной стратегией дистрибуции была естественная вирусность, наподобие той, что была в PayPal. Наши пользователи привлекали свои деловые контакты по электронной почте, потому что это помогало им выстраивать сети и отслеживать своих важных клиентов. Но начального объема вирусности было просто недостаточно. Мы не могли предложить ничего наподобие финансовых стимулов PayPal, поэтому взамен разработали механизм импорта книги электронных адресов, благодаря чему смогли увеличить число приглашений и оповещать наших пользователей, когда их знакомые регистрировались на сервисе.

Валовая прибыль

Валовая прибыль имела большое значение, так как стало очевидно, что показатель роста числа пользователей у нас всегда будет ниже, чем у ведущих потребительских социальных сетей. В тот момент MySpace уже затмил Friendster, а Facebook быстро догонял MySpace — и пользователей у каждого из них было гораздо больше, чем у LinkedIn. Нашим аргументом было то, что профессиональные пользователи стоили гораздо больше, но, чтобы доказать этот аргумент, нужно было продемонстрировать способность получать значительные доходы и высокую прибыль.

Первой схемой модели бизнеса, которую мы применили, был фримиум-сервис подписок. Бесплатный сервис LinkedIn.com ограничивал число запросов, которые пользователь мог послать друзьям своих друзей (In-Mails), а когда он превышал этот предел, ему предлагалась возможность перейти на премиум-подписку. Этого дохода с подписок было достаточно, чтобы обеспечить нам рентабельность денежных потоков, но его рост был недостаточно быстрым и смотрелся неубедительно.

Главный переломный момент наступил, когда мы обнаружили, что компании были готовы платить за просмотр анкет LinkedIn, чтобы находить лучших кандидатов на должности. Поэтому мы предложили компаниям корпоративные подписки, и как только нам удалось доказать, что эта новая модель является источником значительных доходов с высокой валовой прибылью, у нас появилась уверенность для начала блиц-масштабирования.

Сетевые эффекты

Всегда предполагалось, что долгосрочная ценность LinkedIn исходит из сетевых эффектов. Будучи социальной сетью для профессионалов, LinkedIn пользовалась одновременно прямыми и двусторонними сетевыми эффектами, а также становилась стандартным форматом подачи себя с профессиональной стороны. Прямой сетевой эффект выражается в том, что каждый новый пользователь LinkedIn делает сеть несколько более ценной для всех остальных пользователей LinkedIn. Двусторонние сетевые эффекты возникают из-за того, что больше пользователей привлекают больше корпоративных работодателей, в то время как возрастающее число работодателей повышает ценность LinkedIn в качестве пассивного инструмента поиска работы. И наконец, став неотъемлемой частью профессиональной онлайн-идентичности для большинства людей, LinkedIn выполняет роль стандарта, который во многом заменил традиционное резюме. Уже одного из этих сетевых эффектов, вероятно, было бы достаточно для того, чтобы заручиться преимуществом первого масштабирующегося; но их тройное действие как бы обнесло LinkedIn мощным стратегическим рвом, который защитил бизнес от любых молодых конкурентов и даже от попыток потребительских сетей вроде Facebook отнять этот рынок профессионалов.

Продуктово-рыночное соответствие

Обнаружение продуктово-рыночного соответствия для нашего корпоративного продукта было главным переломным моментом в бизнесе. Как мы это сделали? Мы сосредоточили внимание на том, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от рынка. Мы наняли коммивояжера, дали ему несколько экспериментальных моделей корпоративного продукта и отправили на встречи с потенциальными клиентами. Оказалось, что им всем захотелось его купить!

Расширение масштабов деятельности

Процесс блиц-масштабирования LinkedIn создал две большие проблемы для расширения масштабов ее деятельности, помимо уже очевидной, заключавшейся в обслуживании глобальной социальной сети с сотнями миллионов пользователей. Во-первых, чтобы поддержать бизнес, нам пришлось развивать, обслуживать и проводить обновление двух разных продуктов. Без потребительского продукта компании не видели бы смысла в нашем корпоративном продукте. Без корпоративного продукта мы бы не могли заработать достаточных денег на создание крупного бизнеса. Необходимо было заниматься и тем и другим. Нелегко найти инженера, который бы посоветовал разделить ваш продукт на два, и собрать группу разработчиков для двух совершенно разных продуктов, но это именно то, что мы сделали несмотря на неэффективность и путаницу.