Блиц-масштабирование

Проверенный образец №5: ПОДПИСКИ

Когда Salesforce.com впервые выпустил свой продукт для управления взаимодействием с клиентами «по требованию», возникли логичные вопросы касательно этой новой модели «программное-обеспечение-как-услуга» (SaaS). Продажа программного обеспечения по подписке, предоставленной через интернет, выглядела как значительный отход от вендоров корпоративного ПО. Прежняя модель продажи постоянных лицензий на локальное ПО и взимания платы за обслуживание обеспечивала авансом наличных больше, чем ежемесячные или годовые подписки. Требования к персоналу, необходимому для поддержания работоспособности новой модели, также отличались: продажа и поддержка программного обеспечения по старой схеме нуждались в продавцах-консультантах и инженерах для пилотных установок ПО, тогда как новой модели SaaS был необходим дополнительный штат служащих, чтобы обеспечить круглосуточную работу центра обработки данных.

В результате SaaS стала основной моделью бизнеса для корпоративного программного обеспечения. Сокращение денежного потока и потребовавшиеся кадровые изменения вызывали серьезное беспокойство, но главным образом у существующих игроков рынка. Новые SaaS-компании вроде Salesforce.com и Workday были разработаны и созданы по новой модели, что давало им большое преимущество перед компаниями, пытающимися перейти от локального программного обеспечения к системе подписок.

Интернет-сервисы, функционирующие по подпискам, добились успеха благодаря тому, что эта модель продаж и предоставления услуг обеспечивает больший размер рынка и более эффективную дистрибуцию, чем традиционные пакеты программного обеспечения. С учетом издержек и накладных расходов на осуществление масштабных операций, необходимых для поддержки локального программного обеспечения, стоимость обычных лицензий на корпоративное ПО должна была находиться в шести- или семизначном диапазоне только для того, чтобы привести модель в действие. Это означало, что вендоры программного обеспечения сконцентрировались на нуждах лишь своих крупнейших потребителей.

В свою очередь, Salesforce.com и другие вендоры SaaS могут продавать лицензии на программное обеспечение в любом количестве не только компаниям из списка Fortune 500, но и «среднему» рынку, а также малому и среднему бизнесу, таким образом существенно расширяя свой потенциальный рынок. Распространение через интернет и самообслуживание делают возможными новые формы дистрибуции, которые невозможны в условиях пакетного программного обеспечения, как, например, «вирусный» стимул компании Dropbox в виде дополнительных бесплатных объемов памяти в обмен на рекомендацию сервиса новым клиентам.

Также к числу образцов интернет-подписок не относятся те, что ограничены лишь предоставлением корпоративного программного обеспечения. Ведущие игроки как в музыкальной (Spotify, Pandora), так и в видеоиндустрии (Netflix, Hulu, Amazon) к тому же имеют более низкие накладные расходы и более эффективную дистрибуцию, применяя модель бизнеса, основанную на подписках.

Еще одна менее очевидная выгода от этой модели заключается в том, что, как только компания, действующая по подпискам, развивается до серьезных масштабов, возможность прогнозирования потока доходов позволяет ей быть более рискованной в распоряжении долгосрочными инвестициями, так как запаса денежных средств достаточно, чтобы преодолевать краткосрочные колебания в бизнесе. Эта финансовая сила может представлять собой важное конкурентное преимущество. Например, Netflix, который заявил о планах инвестировать в 2017 году $6 млрд в оригинальный контент для своего потокового сервиса, воспользовался моделью прямых подписок, чтобы опередить классические телекомпании — им приходится полагаться на менее устойчивые денежные потоки вроде платежей от провайдеров кабельного телевидения и продаж рекламы.

Проверенный образец №6: ЦИФРОВЫЕ ТОВАРЫ

Один из развивающихся образцов, которые основаны на новых платформах и сервисах, — это бизнес по продаже цифровых товаров. Сочетая в себе концепцию «биты, а не атомы» и идею платформы, цифровые товары являются нематериальными продуктами, которые, вероятно, не имеют действительной стоимости — но они по-прежнему могут формировать прибыльный и способный к расширению бизнес. Например, сервис для переписки LINE извлекает существенный доход за счет продажи стикеров — изображений, которые вставляются в текст сообщения. В 2014 году, в первый год своей работы, бизнес LINE по продаже стикеров заработал $75 млн прибыли. Это значение выросло до $270 млн в 2015 году, что составляло более четверти общего объема поступлений LINE. Неплохо для нематериального продукта, не имеющего действительной стоимости!