Блиц-масштабирование

За пределами западного мира эти перспективы могут быть еще ярче. Нам уже известно о Китае, но относительно Индии также высказываются прогнозы, что в этом столетии ей предстоит обогнать экономику США. Индийскому гиганту электронной торговли Flipkart удалось собрать порядка $7,3 млрд благодаря инвесторам со всего мира, включая Accel (Кремниевая долина), Tiger Global (Нью-Йорк), Naspers (Южная Африка), GIC (Сингапур) и SoftBank (Япония). Оба его основателя, Сачин Бансал и Бинни Бансал — они не родственники — работали в Amazon. Африка выступает первооткрывателем мобильных сервисов, наподобие мобильной платежной системы M-Pesa, которую разработали в Великобритании, управляет ей американская компания IBM, а теперь ее технологии перешли под контроль Huawei в Китае. В 2015 году через M-Pesa в Кении были осуществлены переводы на сумму $28 млрд, для сравнения: ВВП Кении в том же году составил $63 млрд. Латинская Америка представляет собой быстрорастущий испаноязычный рынок. Израиль, в котором на душу населения приходится больше стартапов, чем в какой-либо другой стране, является центром сосредоточения компаний, специализирующихся на кибербезопасности, а также домом для процветающего сообщества венчурных инвесторов. Даже в Австралии удалось создать успешные технологические компании, такие как Atlassian.

Блиц-масштабирование в развивающихся экосистемах порождает и массу проблем, и массу возможностей. Развивающимся экосистемам не хватает платформ, на которых возникли устоявшиеся экосистемы типа Кремниевой долины или, если брать шире, рынка США — таких как платежные системы и компании-поставщики, не говоря уже о лицах, предоставляющих профессиональные услуги (юристы, бухгалтеры и т.д.), опытных управляющих и рискованных венчурных инвесторах. Это осложняет проведение блиц-масштабирования и становится причиной более медленных темпов роста. Гораздо легче воспользоваться действующими платформами, чем создавать собственные.

С другой стороны, как только вы добиваетесь успеха, создание собственных платформ становится важным конкурентным преимуществом, которое зачастую усиливается со временем и ускоряет долгосрочный рост. В первые годы своего существования Mercado Libre росла гораздо медленнее, чем Amazon. В Латинской Америке больше чем у половины потребителей нет даже банковского счета. Компания не могла элементарно воспользоваться распространенной повсюду сетью кредитных карт и услугами авторитетных поставщиков подобно тому, как это сделал Amazon; вместо этого ей пришлось создать собственные платежную и логистическую системы.

Однако на сегодняшний день владение платформами наподобие Mercado Pago, главной платежной системой Латинской Америки в сфере электронной торговли, позволяет Mercado Libre поддерживать более высокие темпы роста, в то же время создавая барьеры для потенциальной конкуренции. Несмотря на то что конкуренты, которые хотят соперничать с Amazon на американском рынке, могут создать компанию и начать быстро расти благодаря Visa и UPS, конкуренту Mercado Libre придется пользоваться платежной и логистической платформами самой Mercado Libre, еще больше усложняя себе задачу по привлечению значимого объема клиентов.

Mercado Libre также удалось обратить себе на пользу уроки, вынесенные предыдущими блиц-скейлерами, такими как eBay. В 2001 году eBay приобрел французскую компанию iBazar, у которой был филиал в Бразилии. Так как eBay хотел сконцентрироваться на европейском рынке, он сделал предложение Mercado Libre принять на себя руководство компанией в Бразилии в обмен на долю в 19,9% Mercado Libre. Сделка предусматривала не только пятилетнее соглашение о неконкуренции (на этот период времени Mercado Libre не пришлось бы переживать, что eBay станет расширять свою деятельность на латиноамериканском рынке), но и соглашение об обмене передовым опытом. Несмотря на то что генеральный директор Маркос Гальперин заключал сделку ради соглашения о неконкуренции, во время интервью для подкаста Рида Masters of Scale он признался, что в итоге наиболее значимой частью сделки для Mercado Libre оказалось именно соглашение об обмене передовым опытом:

«В конечном счете чрезвычайно ценным для нас стал по-настоящему интенсивный обмен передовым опытом. По сути, пять лет мы были как бы дочерней компанией eBay! Каждый квартал мы поднимались туда и разные сегменты нашей компании обменивались передовым опытом с разными сегментами eBay. Это помогло нам масштабироваться и ознакомиться со всем многообразием проблем, какие eBay испытывал в разных уголках мира с различными конкурентами. У нас была возможность во всем подробно разобраться; что-то из практики eBay нам понравилось, что-то мы сочли неподходящим для рынка Латинской Америки и сделали иначе».

Маркос со своей командой не просто подражали eBay. Они учились на основе его передовых практик и адаптировали их под характерные особенности своего рынка.