Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban

Стоит сосредоточиться на сообщении членов команды о том, что было закончено. Вне зависимости от того, какой был результат (или какого не было) – будут высказаны комментарии и вопросы. Иногда обсуждения продуктивности и результатов команды бывают даже слишком бурными. Наилучшая стратегия здесь – быть реалистами, однако картина сделанной работы должна быть позитивной. Расскажите о том, как прошел спринт и как вы пришли к этим результатам.

Окончание спринта – обычно самая напряженная и загруженная часть для Скрам-мастера и команды. Все напряжены, так как ожидания должны быть оправданы. Нужно осветить много тем, а еще потом предстоят обзор итогов, ретроспектива и планирование спринта. Важно, чтобы команда держалась вместе и стояла на своем, даже если ее приперли к стенке. Будьте профессиональны и последовательны; сосредоточьтесь на самых важных аспектах. Успокойтесь. Будьте терпеливы. И все будет хорошо.

Блистательный пример

Неопытному Скрам-мастеру необходимо выйти к группе из приблизительно 30 человек, включая нескольких высокопоставленных членов организации, которые ожидают оценки спринта, и сообщить им, что за последний трехнедельный спринт не была проработана ни одна пользовательская история. Скрам-мастер выглядит очень усталым после бессонной ночи, и очевидно, что ему очень неприятно сообщать о провале.

Невзирая на это, Скрам-мастер подробно объясняет, что произошло, и сообщает, какие выводы команда вынесла из спринта и как она собирается избегать неудач в дальнейшем. За этим следует нечто неожиданное. Начальство хвалит Скрам-мастера и его команду. Высокопоставленные члены организации оценили их честность и готовность учиться на ошибках. Более того, они предлагают им поддержку и ресурсы, чтобы выйти из этой ситуации.

Даже Скрам-проекты иногда терпят неудачи. Открытость – лучший подход в этих случаях, использование которого вызывает уважение. Всегда лучше выработать план по исправлению ошибок, чем потратить это время на придумывание оправданий.

Завершающие слова

Если в конце спринта Скрам-мастер и Владелец продукта выглядят спокойными, значит, дела идут хорошо. Мир и спокойствие – это священный Грааль Скрама: все его ищут, но мало кто находит. Когда Скрам работает хорошо, он выглядит очень легким в применении. В реальности идеал недостижим. Нет верного или неверного способа применять Скрам, но это всегда можно делать лучше. Даже если дела идут прекрасно, постоянно ищите способы для усовершенствования.

Скрам-команду в первую очередь будут оценивать по результату, но есть и другие положительные признаки. Один из них – полное взаимопонимание между командой разработки и владельцем продукта. Второй – самоорганизующаяся команда, способная принимать решения. Еще один – когда старшим менеджерам, конечным пользователям и прочим заинтересованным сторонам нравится, а главное, совершенно понятен ход работ над продуктом. Чего еще желать, если рабочий продукт выпускается в срок, ретроспективы выявляют только легко устранимые проблемы? Разве что не заскучать, почивая на лаврах.

Дух Скрама побуждает искать улучшения. В самом начале Скрам-проекта может быть очень много вариантов для совершенствования – иногда даже будет казаться, что некоторые проблемы слишком серьезные, но решать их интересно и даже иногда весело. Парадоксально, но и сам Скрам может стать препятствием. Команда может обнаружить, что именно эта методология сдерживает их дальнейшее развитие. Не все добираются до этой точки. Для большинства из нас важно искать что-то новое. Не останавливайтесь в своем поиске лучшего.

Именно практика приводит к совершенству.

Блистательный итог

• Устанавливайте планку высоко. Постоянно обновляйте журнал, выработайте критерии принятия и используйте в спринтах только хорошо написанные пользовательские истории.

• Скрам-мастер организует команду, помогает ей, разрабатывает новые практики и решает проблемы.

• Хорошие показатели помогают принимать взвешенные решения и обеспечивают отличный доклад.

• Не вмешивайтесь в работу команды – они прекрасно знают, как решить проблемы.

• Учитесь на ошибках и просчитывайте наперед.

Глава 7. Agile в организации

Введение