Читаем Бизнес триумфатор полностью

В третьей группе товаров конверсия продаж очень низкая. Этот показатель необходимо увеличить до 25%. В данном случае решением ситуации будет следующее: подробно рассмотреть продукт, проанализировать ценовую категорию, выявить работоспособность категорийного менеджмента.

В четвертой группе товаров снова наблюдаются низкие показатели. Данной линейке товаров необходимо увеличивать конверсию продаж и средний чек.

Таким образом, осуществляется маркетинговый анализ, исходя из которого становится ясно, над чем предстоит поработать. В основе увеличения среднего чека лежит отработка скрипта и техники продаж. Также можно предложить различные акции. А в увеличении конверсии продаж поможет анализ бизнес-процессов и работы отдела по воронке продаж.

При этом действовать всегда следует как можно раньше. Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня. Любая хорошая идея, которая пришла к вам в голову, завтра придет в голову кому-то другому, ведь мы живем в одном мире и работаем с одной информацией.

Если желаете иметь результат, то обязательно действуйте. Это залог успеха.

Также я считаю нужным упомянуть о том, что ни один успешный руководитель не выполняет задачи своими руками. Ваша задача – стратегия и планирование. А исполнителей всегда можно найти. Не погружайтесь в чужую работу, она отнимает у вас время, которое можно было бы использовать с гораздо большей пользой для вашего дела.

Ну а если вы всё делаете сами, вы – не управленец, вы – исполнитель.

Чек-лист эффективного предпринимателя

– Обязательно проводите собрания и запишите все обещания тех, кто что-либо предложил и обязался выполнить.

Сегодня очень изменилась модель взаимодействия руководителя и сотрудников. Никому не нравятся диктаторы, которые суют нос не в свое дело. Всё, в чем должен быть заинтересован хороший руководитель, – это полученный результат.

Путь и работа, которые проделаны подчиненными для достижения этого результата, – не ваша забота. Вам должно быть решительно всё равно, потратил ваш сотрудник на работу два часа или два дня, если он добился нужного результата.

Сегодняшние специалисты – хозяева своего времени. И данная модель профессиональных взаимоотношений показала свою эффективность.

Раньше мы могли диктовать и говорить: «Это вот так сделай». Но мир изменился. Мы стали лидерами другого формата – служащими лидерами. Каждый современный сотрудник, который работает в вашем офисе или в каком-то другом месте, должен управлять своей жизнью сам.

Каждый специалист в своем деле имеет видение, намерения, образование, навыки, планы, опыт, уровень профессионализма. И он говорит: «Я хочу сделать вот это, и я сделаю в такие-то сроки. И мой конкретный достижимый результат будет таким-то. И за это я хочу определенную такую-то плату». И если вы не согласны, торгуйтесь. Либо начните поиск других специалистов. Поскольку кадров много, а бизнес у вас один.

А ваша задача сейчас состоит в том, чтобы зафиксировать это обещание. Очень важно, чтобы сотрудник нес ответственность за свои слова. Не полагайтесь на устные договоренности.

Лучшее, что можно сделать, – это вести протоколы собраний, а потом рассылать их всем участникам, чтобы они понимали, что было обещано и что выполнено по итогу.

Одна из самых спорных тем в бизнесе – штрафы за то, что сотрудники не выполнили взятую на себя работу. Лично я подобную меру приветствую, поскольку считаю ее справедливой.

Когда сотрудники не выполняют то, что они сами обещали, соответственно, вы теряете определенный доход либо же во многих случаях теряете свой бизнес. Поэтому метод служащего лидера не диктовать, а слушать, принимать, но при этом контролировать.

– Собрания должны быть ежедневными с хронометражем в среднем 1530 минут.

А также еженедельными, где подводятся недельные итоги, планы на следующую неделю, по оплатам, по задачам, результаты по воронке и промежуточные итоги. Реперные точки нужно делать обязательно и в любой удобный для вас момент.

Это важно для того, чтобы сотрудники постоянно были в курсе того, что происходит. Им важно не только понимание своих конкретных задач, но и четкое представление о том, что происходит в компании в масштабе.

Кроме того, отчетность сотрудников перед руководством и перед друг другом является отличным инструментом для мотивации. Нужно подходить к сотрудникам и задавать вопросы: какие задачи и сколько ты уже выполнил, сколько и какие задачи тебе осталось сделать. Важно, чтобы сотрудник всегда держал в голове, что ему еще нужно сделать.

– Помните всегда: бизнес любит системность или системный подход. Что это значит?

Перейти на страницу:

Похожие книги

10 заповедей коммуникационной войны. Как победить СМИ, Instagram и Facebook
10 заповедей коммуникационной войны. Как победить СМИ, Instagram и Facebook

Благодаря развитию социальных сетей и интернета информация сейчас распространяется с ужасающей скоростью – И не всегда правдивая или та, которую мы готовы раскрыть. Пост какого-нибудь влогера, который превратит вашу жизнь в кромешный ад, лишит ваш бизнес потребителей, заставит оправдываться перед акционерами, партнерами и клиентами всего лишь вопрос времени.Как реагировать, если кто-то сообщает ложные сведения о вас или вашем бизнесе? Что делать, если вы оказались вовлечены в публичный конфликт? Как правильно признать свою ошибку?Авторы книги предлагают 10 универсальных заповедей – способов поведения, которые помогут вам выйти из сложных коммуникационных ситуаций, а два десятка практических примеров (как положительных, так и отрицательных) наглядно демонстрируют широту и особенности их применения.Вряд ли у вас получится поставить эту книгу на полку, прочитав один раз. Оставьте ее на виду, обращайтесь к ней как можно чаще, и тогда у вас появится шанс выжить в коммуникационном армагеддоне XXI века.

Дмитрий Солопов , Каролина Гладкова

Маркетинг, PR / Менеджмент / Финансы и бизнес
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
Анатомия мира. Как устранить причины конфликта
Анатомия мира. Как устранить причины конфликта

Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением.В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же?Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга. Они собираются вместе, чтобы помочь своим воюющим родителям и детям преодолеть обиды и обрести мир. Читая эту историю, мы понимаем, что тоже можем найти выход из любых конфликтов, заставляющих нас чувствовать себя несчастными и подавленными.В книге есть конкретные схемы, методики и инструменты, основанные на четырех десятилетиях исследований в области психологии человеческого поведения и опыте работы с организациями по всему миру. А еще диаграммы и графики, которые подробно объясняют ключевые идеи.Для кого книгаДля руководителей, которые стремятся заботиться о подчиненных и создавать сильную организацию.Для тех, кто заинтересован в поиске разрешения самых разных конфликтов – от личных до глобальных.На русском языке публикуется впервые.

Институт Арбингера

Карьера, кадры / Менеджмент / Финансы и бизнес