Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Управление процессами означает, что для каждого из них разработаны и используются показатели. Если не создать систему процессов, то не к чему будет привязывать эти показатели (не будет идентифицированных объектов управления)[77]. Если система процессов будет построена некорректно (например, состав и границы выделенных процессов окажутся неадекватны реальной деятельности[78]), то организация управления такими «процессами» – бессмысленное занятие. Поэтому корректно построенная система процессов – это основа для успешного внедрения процессного подхода.

В целом система процессов организации обеспечивает достижение следующих целей:

• упорядочение деятельности организации в виде процессов, анализ существующей организационной структуры и обоснование возможных и целесообразных направлений ее реорганизации;

• организация управления процессами, в том числе создание основы для разработки системы показателей для управления процессами;

• четкое определение зон ответственности руководителей, исключение зон безответственности, зон дублирования ответственности;

• четкое определение границ процессов по входам/выходам и событиям;

• повышение эффективности межфункционального взаимодействия подразделений за счет определения, описания и оптимизации сквозных процессов;

• создание основы для последующего системного описания и регламентации процессов;

• создание основы для успешного внедрения различных средств автоматизации деятельности;

• прочее.

3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации

На мой взгляд, методика построения системы процессов – базовая среди всех методик процессного управления. Как разработать систему процессов, адекватно описывающую деятельность компании? В российской практике я сталкивался со следующими подходами:

• структурный подход;

• продуктовый подход;

• подход «блюдо спагетти»;

• CBM IBM (Component Business Model компании IBM);

• методика построения системы процессов на основе анализа модели цепочек создания ценности (ЦСЦ);

• смешанные подходы.

Рассмотрим каждый из указанных подходов подробнее.

3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании

Структурный подход наиболее прост и понятен для руководителей и сотрудников компании. Процессы определяются в рамках границ существующих структурных подразделений. Они так же имеют иерархическое представление. Плюс подхода – его простота, минус – искаженный взгляд на процессную модель в целом. Дело в том, что организационная структура развивается исторически, причем с ориентацией на субъективный человеческий фактор (структура строится под людей). Поэтому определение системы процессов на основе организационной структуры – это риск получить дерево функций, определенных «под людей» вместо дерева реальных бизнес-процессов, которые должны выполняться.

Также есть риск потерять важнейшие сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. Их фрагменты найдут отражение в справочнике процессов каждого подразделения, но в целом ви́дение сквозных процессов в системе будет отсутствовать. И уж совсем плохо, когда бизнес-процессы приравнивают к подразделениям (отдел продаж = процесс продаж и т. п.), то есть когда система процессов компании копирует схему организационной структуры.

Отмечу, что 40–80 % операционных процессов (в зависимости от специфики конкретного подразделения и степени проектной ориентированности организации в целом) не являются сквозными. Иными словами, их нецелесообразно определять как сквозные, так как они полностью выполняются внутри соответствующих подразделений. Вышеизложенное иллюстрирует рис. 3.3.1.

_{Рис. 3.3.1. Процессы структурного подразделения}

На рис. 3.3.1 процессы 1–4 условно можно назвать структурными или сегментированными. Они выполняются целиком в одном подразделении. Это видно по составу участников. Только процесс 5 – сквозной, поскольку в нем участвуют сотрудники нескольких структурных подразделений. Такие сквозные (кросс-функциональные) процессы интегрируют деятельность подразделения в деятельность организации в целом. Если разделить процесс 5 на несколько частей, каждая из которых выполняется в отдельном подразделении, и показать на схеме процессов этого подразделения только ту часть, которую выполняют его сотрудники, то это и будет сегментированный подход. При структурном (сегментированном) подходе сквозные процессы не выделяются, то есть информация о них теряется. В этом состоит главный минус сегментированного подхода.