Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Пример. Аналогия с техническим устройством

Рассмотрим внутреннее устройство электронного прибора. В нем есть печатные платы с элементами, микросхемы, блок питания, жгуты проводов и т. п. Жгуты (шлейфы) состоят из нескольких проводков. Каждый проводок – проводник определенного, вполне конкретного электрического сигнала. Для работы устройства необходимо, чтобы конкретные провода были присоединены к конкретным элементам. В результате создается корректно работающая электрическая схема.

Аналогия с организацией следующая. Проводки – это потоки документов (информации) и материальных ресурсов, возникающие при выполнении процессов. Эти потоки являются конкретными – каждый документ выходит из одной операции процесса и входит в другую. Как можно объединить несколько потоков в один? В электрическом приборе это проводки, скрученные в жгуты (шлейфы). Они могут быть разного цвета и формы. Как именно отдельные проводки собраны в жгуты (шлейфы), определяет разработчик электронного прибора (инженер). Конструкция прибора может быть совершенно разная.

Так и в компании. При создании модели верхнего уровня объединение потоков и агрегирование операций процессов остается на совести бизнес-аналитика. Сделать это можно по-разному. Если при создании электронных приборов действуют хотя бы некоторые стандарты, то при создании системы процессов организации таких стандартов фактически нет[74]. Есть только нотации для создания графических схем и некоторое ви́дение типовой структуры категорий процессов на верхнем уровне («Продажи», «Производство», «Закупка»…). Но что получится в результате моделирования, очень зависит от компетенции и опыта бизнес-аналитика.

Обратим внимание на тот факт, что реальная жизнь начинается на уровне операционных процессов там, где возникает реальный документооборот (информационные потоки). Модели верхнего уровня – это некоторая абстракция, «дизайн» системы, который может быть выполнен по-разному. Поэтому ценность модели верхнего уровня определяется возможностью ее использования для оптимизации бизнес-модели организации, назначения зон ответственности руководителей и т. д.

Если модель организации на верхнем и среднем уровнях выполнена некорректно, то ее невозможно использовать на практике. Далеко не в каждой организации найдется опытный бизнес-аналитик, способный построить модель верхнего уровня, действительно имеющую ценность для управления.

Для уже действующих организаций можно ограничиться иерархическим перечнем процессов, а описание процессов в виде графических схем выполнять только на операционном уровне – уровне реального документооборота и потоков информации. Важно, чтобы практика определяла требования к модели, а не формализованная нотация ограничивала реальную практику бизнеса.

Пример. Согласно требованиям стандарта IDEF0 на схеме не может быть более 8 объектов деятельности (подпроцессов). Но в реальности часто требуется показывать большее число подпроцессов. Что делать в случае, если на схеме IDEF0 показано 12 подпроцессов? Создавать 3 отдельные модели по 5 + 4 + 3 подпроцесса в каждой? Агрегировать 12 подпроцессов на 3 подпроцесса («основные», «вспомогательные», «управленческие») с последующей декомпозицией? Однозначного ответа нет.