Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• весной этого года в одном из цехов начали внедрять «бережливое производство», получили прекрасные результаты, будем расширять его на все предприятие, и не только на производство;

• продолжается строительство новой фабрики, и за счет увеличения объема продаж планируем достроить вторую;

• ну и, наконец, изменился я – это самое главное: без фундаментальных изменений, произошедших в моей голове, невозможно было бы сделать все вышеописанное.

В сентябре 2014 года мне исполнилось 60, но я в это не верю и считаю, что пока я способен меняться, расти, я буду молод.

Вот это все благодаря тому, что когда-то я случайно наткнулся на твой сайт. А может быть, и неслучайно?

Антон Астафьев,

основатель сети кафе «7 Ложек», Пермь:

Что мы сделали:

Вместе с административным персоналом (средним звеном) составили образ будущего, какими мы хотим видеть наши кафе.

Выяснили, как нас видят наши клиенты. Определили конкурентные преимущества – сейчас очень трепетно к ним относимся, постоянно их развиваем.

Договорились, кем для нас являются наши клиенты – именно они платят нам деньги. Все сотрудники это прекрасно понимают, что видно из тестирования и результатов ежедневной работы.

Описали основной бизнес-процесс, поделили на участки, разложили каждый участок на детальные алгоритмы. Мы изменили (оптимизировали) технологию работы сотрудников.

В процессах прописали цели работы по каждому этапу, по ним ориентируем работников, к чему им стремиться.

Прописали показатели эффективности (KPIs) на каждом участке, а также разработали и внедрили чек-листы, по которым администратор несколько раз за смену проводит оценку работы. По ним определяется и премируется лучший работник месяца. Все показатели вводятся в таблицы, видны проценты выполнения показателей по каждому участку (фактически онлайн): что работает, а что нет и требует внимания.

Поменяли систему мотивации (теперь на основе KPIs, четко соответствует целям), договорились о системе измерений, уже второй месяц идет обкатка. По данной системе начисляются премии.

Также мы стали обращать внимание на работников, их инициативы. Снизилась текучка.

Пока мы только в самом начале пути. Например, еще не прописаны управленческие процессы (они в голове и традициях), нет единой системы бизнес-процессов.

Результат. Выросла эффективность:

выручка увеличилась по сравнению с прошлым годом на 30–35 %;

рентабельность возросла с 8 до 20 %.

Александр Алексеев,

собственник и директор компании УМ-8, Москва (проектирование, строительство, отделочные и восстановительные работы):