Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии[313]мы дали людям задание – определить ви́дение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.

Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до двух часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы[314]. Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.

Практическое задание 65

Есть ли согласие в вашей управленческой команде? Для начала – среди собственников и близких к ним людей.

Если не получается договориться самим (или даже начать серьезный разговор), обращайтесь за профессиональной помощью.

14.3. Включение команды

Если хочешь идти быстро – иди один.

Если хочешь дойти далеко – идите вместе.

Африканская пословица

Конечно, не до уровня уборщицы «бабы Мани». Но ключевые люди компании должны быть соавторами перемен. Их субъектами, а не только объектами.

«Человеческий фактор» – то самое, обо что рассыпается большинство благих идей бизнесменов и руководителей, которые не умеют с ним правильно работать.

Можно придумать красивые бизнес-процессы, оргструктуру и т. д. Но если люди не будут все это грамотно и с желанием использовать, само работать оно никогда не станет.

На компьютер можно установить новую программу. И если она написана хорошо, точно будет работать. С организациями не так.

Организация – не машина, а скорее – живой организм[315]. Его невозможно силой заставить что-то делать.

Можно пробовать. Можно требовать, давить и угрожать. Применять кнуты и пряники. Но человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.

Из-под палки – тоже работают. Но плохо и ненадежно. Стараясь при каждой возможности начать делать что-то свое и по-своему.

В авторитарно управляемых организациях сотрудники начинают лениться и / или воровать, как только «надсмотрщик» ослабляет контроль. В школах с суровой дисциплиной подростки начинают «отрываться», как только появляется возможность.

Потому что они – против системы. А система против них. В этой бесконечной войне проигрывают все.

В связи с этим

Задача руководителя – сделать так, чтобы люди САМИ захотели делать то, что нужно вам.

А точнее –

Максимально совместить цели всех участников команды и понимание того, как к ним прийти.