Бюджетирование и контроль затрат в организации

То, что план по прибыли недовыполнен на 110600 д.е., и отклонение составило 98,7% не может удовлетворить руководство, так как это только констатация факта.

Для анализа можно сопоставить основные показатели: выручку, затраты (переменные и постоянные) маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами) операционную прибыль.

Анализ отклонений за _____ месяц.

Отклонения от статичного бюджета 110600 д.е.

Анализ данных показал, что объем продаж упал на 2000 единиц, но это не вызвало пропорционального падения переменных затрат. В результате их доля повысилась с 65,7% запланированных бюджетом, до 75,9%, что привело к сокращению доли маржинального дохода в выручке с 34,3%, запланированных бюджетом, до 24,1%

Сопоставление относительных и абсолютных показателей дало реальную картину, но взаимосвязь между изменением показателей в результате изменением объема производства (сокращения) не получило освещения. Это возможно прояснить только с помощью гибкого бюджета.

Гибкий бюджет приспособлен к меняющемуся объему производства, его можно использовать как в предплановом (для целей планирования) так и в послеплановом периоде (для аналитических целей). При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе – оценить фактические результаты.

Анализ выполнения плана за ______месяц_____года

д.е.

Отклонение от гибкого бюджета 62600 д.е.

Отклонение объема 48000 д.е.

Отклонение от статичного бюджета 110600 д.е.

В таблице графы 1,2,3 предназначены для сравнения фактических результатов с гибким бюджетом. Отклонение от гибкого бюджета по операционной прибыли определяется разницей между фактической прибылью и прибылью по гибкому бюджету (1400 – 64000 = 626000).

Гибкий бюджет составлен умножением выпуска на удельные значения показателей, соответственно на 70 д.е., 46 д.е., 24 д.е., постоянные (общепроизводственные) расходы взяты в сумме 176000 д.е. за месяц.

Таким образом, отклонение по прибыли. рассчитанные путем сравнения фактических данных с данными жесткого (статического) бюджета, равное 110600 д.е. состоит из двух частей: отклонения от гибкого бюджета (62600 д.е.) и отклонения в объеме продаж (48000 д.е.)

При определении характера отклонений необходимо учитывать влияние изменения затрат на бюджетные результаты. Так, объем производства (продаж) может оказаться выше запланированного (и это будет благоприятным отклонением для выручки), но цена продажи ниже (неблагоприятное отклонение гибкого бюджета для выручки). Превышение фактического объема продаж может вызвать более высокие, чем планировалось прямые материальные затраты. Это естественно, так как затраты на основные материалы относятся к прямым, переменным затратам. Но, если материалы закупались по цене, превышающей предусмотренную бюджетом или фактические удельные расходы материалов оказались выше нормативных, это вызовет неблагоприятное отклонение от гибкого бюджета.

Причины таких отклонений требуют специального анализа основанного на более глубокой детализации информации.

4.3 Учет и система контроля по центрам ответственности

Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности – отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется тенденцией к организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

Эта тенденция обособила понятие «сегмент бизнеса» (части организации, работающие на внешнего потребителя или внутренние подразделения, находящиеся на самостоятельном балансе).

Кроме этого, структурными единицами компании могут быть «отделения», «филиалы» (внутренние единицы высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней).

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре: определения места каждой структурной единицы, делегирования ей определенных полномочий и ответственности. В соответствии с этим появилось обобщающее понятие «центр ответственности», и организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления – планирование, организация, учет, контроль, анализ так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях за которую отвечает центр.