Big data простым языком

Известная американская компания SAS предлагает методологию из четырех шагов[62][63]:

• Запуск (The setup) – этап не обязательно предполагает выбор между чем-то трагическим или смешным. Достаточно, чтобы было интересно. В приведенном примере можно начать с вопроса: «Почему люди перестают использовать традиционные банковские сервисы?»

• Контекст (The context) – этап предполагает, что необходимо обрисовать общую картину и заполнить те пробелы, которые были обозначены на предыдущем этапе. Лучше использовать визуальные паттерны, чем просто текст. В приведенном примере можно указать следующий контекст: «Отказ от банковских сервисов происходит из-за изменений в жизни, а также фрустрации по отношению к доверию, приватности и низком качеству клиентского обслуживания».

• Опции (The options) – все это приводит к этапу, где рассматриваются возможные решения. В приведенном примере: «Как настройки и функционал в мобильном приложении позволяют предпринимателю видеть ценность?»

• Решение (The action) – на этом этапе необходимо стимулировать аудиторию к действию. Действие может быть любым, главное, чтобы оно подходило по сценарию. В случае с предпринимателем – «дать простую и обратную форму для обратной связи, возможно это будет шаг к еще большей истории».

Нет необходимости готовить стандартные формы отчетов или налаживать систему уведомлений по аномалии. Сторителлинг не предполагает и не призывает аудиторию следовать за процессом, наоборот – это постпроцессное состояние, где самое главное – история.

Если вы находитесь на рабочей встрече, где большинство участников смотрят в цифры и изучают графики, и в вашей зоне компетенции работа с данными, первое что вам следует сделать – отказаться от отчетности.

Отчетность сегодня – это артефакт регулярного процесса. Есть более эффективные способы выявлять отклонения в процессе, которые могут привести к снижению создания ценности в бизнесе. Но все это элементы оперативного управления.

Переходя на стратегический и тактический уровень, нужно понимать, что не так в бизнесе на уровне клиента и учитывает ли развитие организации эти сложности, уязвимости и риски. Здесь неважны показатели конверсии каналов, проникновение продуктов на клиента или среднее время до сделки, хотя большинство компаний по-прежнему в это верит. По-настоящему, всем заправляют истории, именно на них фокусируется внимание менеджмента, когда он погряз в операционной волоките.

Ханс Рослинг – один из самых ранних идеологов сторителлинга с использованием данных, совместно с фондом Gapminder.org разработал решение по демонстрированию важнейших фактов из истории развития человечества – Trendalyzer[64][65].

В кратчайшие сроки, более двенадцати лет назад, он построил диалог с публикой в своем выступлении на TED и смог его визуализировать, поставив интереснейший вопрос о том, является ли деление мира на «развитые» и «развивающиеся» страны справедливым. Используя в своем выступлении данные, собранные из различных публичных источников, таких как ООН, он явно показывает, что подобная интерпретация или классификация географических регионов более иррелевантна и имела место только в 1970 году, а с тех пор произошел гигантский скачок в росте уровня продолжительности жизни и повышения уровня благосостояния.

Впоследствии, он регулярно проводил эксперименты по анимированию данных и рассказыванию историй на основании данных. Так, в 2017 году, в одном из своих экспериментов совместно с BBC, он построил рассказ о влиянии третьей промышленной революции на развитие уровня жизни в двухстах различных странах за прошедшие двести лет[66], включая анализ влияния войн, эпидемий и мировых конфликтов. Эксперимент длился ровно 4 минуты и 42 секунды.

В своих рассказах он использовал только один инструмент, разработанный его командой, визуализируя тренды и интегрируя новый контент. Сложные расчеты и формулы в его рассказе превращались в контекст, который был понятен каждому из участников его лекций, даже самым неподготовленным.

Помимо инструментов, всегда следует обращать внимание на корректность применяемой методологии расчета показателей.

Например, в одном из своих выступлений, касающихся исследования снижения уровня смертности, Ханс Рослинг[67] предположил, что использование показателя средневзвешенного ежегодного прироста для определения размера снижения уровня смертности – некорректно и вводит читателя в заблуждение.

Использование некорректных метрик и показателей – для бизнеса не исключение. При работе с аналитикой часто теряется нить, так что в конечной презентации менеджмент показывают друг другу иррелевантные цифры, которые в принципе не могут существовать рядом. Но ввиду сложности изложения данные факты обычно незаметны для менеджмента. Если весь анализ операционной деятельности компании так же отточен в виде процесса, то никто из менеджмента не будет поднимать вопрос о неуместности тех или иных показателей.