Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

2 сборщика × 8 ч × 8 руб/ч × 1,22 на гарантии / компенсац.

– = 11 миксеров

14,2 (прямые трудовые затраты на миксер)

Получить данные по каждому виду продукта бывает трудно, поэтому лучше прямые трудовые затраты анализировать в целом по предприятию, подразделению или группе продуктов:

1) численность;

2) затраты в процентах к общему объему продаж;

3) часовые тарифные ставки (оклады);

4) процент затрат на гарантии;

5) среднее количество отработанных часов в неделю;

6) количество переработок и размеры оплаты за нее;

7) количество изготовленных продуктов и объем дохода в человеко-часах;

8) соотношение подготовленных специалистов в производстве;

9) уровень подготовки кадров;

10) возраст и опыт работающих.

В настоящий момент на опыте многих компаний разработана схема экономии на труде персонала. Так, на пять рабочих мест набирают трех рабочих с одной тарифной ставкой и без учета переработок. Вне зависимости от опыта кадров заданный высокий объем работы редко сможет качественно выполнять в продолжительный период времени любой из них. Тем самым качество проделанной ими работы и операционный процесс компании рано или поздно будут нарушены, что также отразится на качестве продукции, работ или услуг и напрямую повлечет уменьшение прибыли.

Любой потребитель задумывается о цене и качестве потребляемых товаров (услуг), хочет иметь гарантию на продукцию и ее сроки. Компании, несущие гарантийные обязательства, имеют явное превосходство над аналогами продукции конкурентов в условиях современной рыночной экономики.

Компания «Dr Pepper», например, в борьбе за место на рынке столкнулась с жесткой конкуренцией таких фирм, как «Cocа-Cola» и «Pepsi». Руководствуясь анализом операционного бенчмаркинга и опираясь на нужды и потребности каналов распределения, доля «Dr Pepper» на рынке стабильно увеличилась, а ее бренды значительно преуспели. Итогом выбранной стратегии стал рост стоимости для акционеров и потребителей одновременно.

Косвенные трудовые затраты анализируются по тем же критериям, только относятся к вспомогательному и руководящему персоналу. Анализ является объективным. Эти нормативы отражаются на эффективности работы компании. При анализе косвенных трудовых затрат рассматриваются следующие моменты:

1) затраты на управленческий и вспомогательный персонал в процентах к объему продаж;

2) численность управленческого и вспомогательного персонала;

3) соотношение административно-управленческого персонала к численности производственных рабочих;

4) соотношение вспомогательных и основных рабочих;

5) уровень окладов;

6) объем затрат на гарантии;

7) выпуск продуктов в человеко-часах по группе;

8) объем дохода в человеко-часах по группе;

9) уровень подготовки группы;

10) возраст и опыт работы группы.

Затраты на персонал в большинстве отраслей соотносятся с затратамами на реализацию продуктов и услуг. Ниже приведены точки сравнения по данному виду анализа:

1) затраты на реализацию продуктов (услуг) в процентном соотношении к объему продаж;

2) число работников, занимающихся реализацией продукции (услуг);

3) объем продаж на одну единицу работающего персонала;

4) типы работающих продавцов;

5) соотношение количества вспомогательного персонала к занятому в прямой реализации;

6) количественное соотношение менеджеров к персоналу, занятому в прямой реализации;

7) уровни получаемых окладов;

8) системы стимулирования в компании;

9) процент возможных гарантий и компенсаций;

10) количество счетов на одного работающего продавца;

11) количество звонков менеджеров, связанных с продажей за день;

12) количество звонков в год на одного клиента, связанных с продажами;

13) уровень текучести и образования кадров;

14) возраст и опыт персонала;

15) возможное обучение потенциального и работающего персонала;

16) количество расходов на рекламу и литературу.

Остановимся на системе стимулирования. Опытные специалисты на рынке услуг предпочитают чаще всего компании, которые предоставляют не только оклады за проделанную работу, но и бонусы, проценты, социальный пакет и «белую» зарплату, оформление по ТК РФ, а также дополнительные методы стимулирования, такие как бесплатные обеды, доставка транспортом предприятия.

Управляющие компанией стараются не набирать специалистов без опыта работы, основываясь на непродуктивности данного слоя рабочих, но это не всегда правильно. От знания и умения рабочего персонала, конечно, зависит результат деятельности компании в целом, но молодые специалисты порой оказываются более внимательными и целеустремленными в своей деятельности. Возникает проблема обучить по профилю организации. На этом этапе не у каждого руководителя есть желание и время на подготовку кадров. Эта проблема охватывает почти все фирмы и чаще всего остается нерешенной.