Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

2) бизнес-процессы определенно пересекаются с организационными границами подразделений. Из-за этого менеджеры не обладают достаточным авторитетом, чтобы настоять на трансформации бизнес-процессов. Кроме того, радикальное преобразование процесса может негативно сказаться на авторитете менеджеров среднего уровня и уменьшить их влияние в компании. Они напрямую заинтересованы в сохранении существующего способа выполнения процесса, поскольку обычно много вкладывают в него. Изменение же, вызванное перестройкой всего процесса, может затронуть и их, поэтому в случае перемен будущее менеджеров среднего звена вызывает у них беспокойство и представляется довольно туманным. Нередко бывает так, что менеджеры среднего и нижнего звена не только не способствуют, но даже выступают против проведения реинжиниринга. Для успешного выполнения реинжиниринга назначить старшего менеджера руководителем совершенно недостаточно. Требуется поставить во главе такого человека, который имел бы определенные профессиональные знания, навыки, отчетливо понимал суть реинжиниринга, был предан ему. Руководитель проекта реинжиниринга должен уметь доказать и отстоять перед высшим руководством обоснованность проводимых им работ.

6. Ограниченное обеспечение инноваций ресурсами. Достичь существенного повышения эффективности функционирования компании после реинжиниринга можно только при инвестиционных вливаниях в программу дополнительных затрат времени и сил самых ответственных сотрудников организации. При недостаточном выделении подобных ресурсов очевидно, что либо руководство компании не совсем понимает важности проведения реинжиниринга, либо не все сотрудники осознают необходимость перестройки, а кое-кто и сопротивляется ей.

Реинжиниринг не должен проводиться тогда, когда в компании осуществляются еще и другие мероприятия или программы. Если высшее руководство не уделяет ему должного внимания, то он просто обречен на неудачу. Одновременно не следует проводить реинжиниринг множества процессов, так как внимание осуществляющих его менеджеров не должно рассеиваться на несколько проектов сразу или перескакивать с проекта на проект. Это объясняется ограниченностью времени и внимания управленческого аппарата компании.

7. Планирование и прогнозирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг могут упасть в связи с известием об уходе в отставку директора компании, даже если это произойдет лишь через один-два года. И дело вовсе не в снижении его заботы о будущем организации и не в его недостаточной старательности. Просто реинжиниринг повлечет за собой структурные перемены в организации, ее управляющих системах, а исполнительный директор, возможно, просто не захочет возложить на себя обязательства, которые в будущем могут каким-либо образом стеснить его преемника. Более того, претенденты на его пост, конечно, понимают, что их оценивают, и в погоне за личными показателями они могут меньше заботиться о работе по успешному окончанию реинжиниринга. Но главное то, что претенденты не принимают активного участия в тех мероприятиях, которые могут ухудшить их позиции (что совершенно естественно для человеческой природы).

8. Личностные проблемы при обновлении. Проведение реинжиниринга без ущемления чьих-либо прав невозможно. Он приносит и радость, и положительные результаты, и разочарование. При его проведении кому-то потребуется изменить характер выполняемой работы, кто-то будет чувствовать дискомфорт, а кое-кто и вообще может расстаться со своим рабочим местом. Из-за того, что всем угодить просто нельзя, руководству придется или отложить реинжиниринг на какое-то время, или проводить его последовательно и вносить изменения частично.

При сопротивлении не согласных с последствиями реинжиниринга сотрудников компания иногда отступает. Такое сопротивление отдельных недовольных сотрудников не должно удивлять (смущать) руководителей проекта реинжиниринга. Противодействие – это естественная реакция на проводимые изменения. На практике бывает так, что, столкнувшись с сопротивлением персонала, компания расценивает это как факт неудачи реинжиниринга. Это распространенное заблуждение, и причиной неудач является не инжиниринг, а ошибки, допущенные в управлении. Они-то и не дают возможности учесть возможное сопротивление.

При реинжиниринге в корпоративной атмосфере витает определенное напряжение, поэтому его проведение затягивать небезопасно. Имеющийся опыт компаний показывает, что большие затраты времени приводят к ситуации, когда персонал проявляет естественное нетерпение. Сотрудники, как правило, встревожены, и среди них складывается общее мнение, что реинжиниринг просто-напросто очередной фальшивый проект преобразований.