Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

1) дробление технологий выполнения работы на отдельные и в основном не взаимодействующие между собой фрагменты. Сюда же можно отнести отсутствие целостного описания технологий выполнения работ и почти неактуальную документируемость технологий;

2) отсутствие ориентации на внутреннего (внешнего) клиента, а также ответственного за итоговый результат в целом над технологией;

3) значительные накладные расходы (часто непонятно откуда появляющиеся);

4) низкая информационная поддержка. «Лоскутная» автоматизация деятельности отдельных элементов структуры и неудачные попытки создать в компании информационные системы не позволяют обеспечить информационную поддержку на должном уровне.

По-другому дело обстоит при процессном подходе, который направлен не на организационную структуру, а на бизнеспроцессы, так как последние отвечают конечным целям деятельности компании (создание продукции (услуг), представляющей интерес для внутренних (внешних) потребителей).

Процессный подход – это подход к организации и управлению деятельностью компании, при котором осуществляется ориентация:

1) деятельности компании на бизнес-процессы;

2) системы управления компанией на управление не только всеми бизнес-процессами, но и каждым из них в отдельности;

3) системы качества компании на обеспечение необходимого качества методов и технологий бизнес-процессов в условиях той или иной организационно-штатной структуры и организационной культуры, принятой в компании. Бизнес-процесс – это совокупность вместе взятых видов деятельности компании, создающих результат (продукт (услуги)), который имеет ценность для клиента (в его качестве может быть другой бизнес-процесс), заказчика или потребителя.

Бизнес-процесс представляет собой некую цепочку работ, операций или функций, конечным результатом которой является продукт (услуга). Цепочка, как правило, формируется из операций, осуществляемых расположенными на разных уровнях организационной структуры компании структурными элементами.

При процессном подходе необходимо выделить и классифицировать все бизнес-процессы компании.

В процессе функционирования бизнес-системы за счет осуществления бизнес-процессов происходит достижение определенной совокупности целей, имеющей общий иерархический вид («дерево целей»), причем каждая из них обладает собственным весом и критериями достижимости (качественными или некачественными). Соответственно бизнес-процессы отвечают за реализацию бизнес-функций (вид деятельности) организации. Множественность бизнес-функций отражает иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия в целом. Благодаря этому «дерево функций» – это функциональное отражение реализации «дерева целей» организации.

Бизнес-функции неразрывно связаны с показателями функционирования организации, с помощью которых можно создать «дерево показателей». Из показателей формируется система показателей оценки эффективности исполнения бизнес-процессов. К общим показателям оценки эффективности таких процессов относят: количество за определенный промежуток времени клиентов; количество тех типовых операций, которые используются при обслуживании потребителей за определенный промежуток времени; количество новых клиентов; стоимость произведенных издержек на обслуживание потребителей; длительность проведения типовых операций и др.

Концепция контроллинга. Система управления процессами, а также ее элементы тесно связаны с концепцией контроллинга. Последняя служит своеобразным стержнем, вокруг которого, как правило, объединяют основные организационно-управленческие элементы, отвечающие за деятельность компании. К ним относят:

1) все бизнес-процессы и затраты по ним;

2) центры ответственности организации и системы плановой и бюджетной сфер, которые строятся на основе центров ответственности организации;

3) система управленческого учета, формируемая за счет центров ответственности, их бюджетов;

4) система стратегического управления, функционирование которой возможно на основании анализа цепочки ценностей, анализа стратегической позиции организации и на анализе факторов, образующих затраты;

5) документооборот – информационные потоки, помогающие в оперативном порядке фиксировать состояние выполнения бюджетов по центрам ответственности на настоящий момент времени;

6) отслеживание (мониторинг) и анализ результатов функционирования организации;

7) определение причин отклонения от норм и создание управляющих воздействий, не выходящих за границы центров ответственности.

Комплексная модель предприятия. Пристальное внимание уделяется формированию комплексной модели организации как основы для изучения, при которой оцениваются и усовершенствуются бизнес-процессы. Комплексная модель организации представляет собой совокупность трех видов моделей: модели, входящей в выделенные классы бизнес-процессов, модели системы управления, а также модели системы качества.