Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

При проведении стратегического бенчмаркинга «Nokia» воспользовалась требованием, предъявляемым к компаниям, обладающим Европейской премией качества, которое обязывало делать информацию о своих системах менеджмента более открытой и прозрачной в целях развития других компаний. Делегация от «Nokia» нанесла визит испанскому отделению «Ericsson» в Мадриде и заводу по производству пейджеров «Motorola» в г. Бойнтон-Бич. «Motorola» именно за этот проект создания особо надежного пейджера Bandit Pocket получила престижную премию имени Малкольма Болдриджа. По сведениям, собранным в результате проведения менеджмента качества в «Motorola» и «Ericsson», специалисты «Nokia» выяснили, что каждая из компаний имеет собственные стратегию и взгляд на подходы к менеджменту качества.

«Motorola» смогла отвоевать у японских конкурентов некоторые из своих ранее утраченных позиций благодаря своей новинке – пейджеру Bandit. При разработке пейджера применялась методология «Шесть сигм», с помощью которой инженерами были доведены критически важные параметры новинки до шестисигмового уровня дефектности. Испытания нового пейджера прошли успешно. В результате проверки подтвердилась средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет, что позволяло (при такой высокой степени надежности) этому пейджеру работать без сбоев при нескольких поколения пользователей, т. е. «Motorola» сконцентрировалась на конструктивном обеспечении качества своей продукции. Следует сказать, что «Nokia» таких задач для себя не ставила, а предпочитала пользоваться уже имеющимися стандартами для телекоммуникационной аппаратуры основных мировых производителей, таких как «NTT» (Япония) или «AT&T» (США).

Главными задачами по обеспечению менеджмента качества для «Ericsson» стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов путем централизованного управления разработками, строгие требования в отношении их параметров в рамках системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000, установленными в корпорации. Корпоративный совет «Ericsson» в составе менеджеров по качеству всех предприятий компании оценивал любые достижения в данной области, а также выбирал лучшие передовые методы, с помощью которых обеспечивалось качество продукции и которые могли быть использованы в качестве образцов для компании в целом. Такой производственной мощи, какой достигли в «Ericsson», можно было добиться лишь при применении высокого уровня унификации и стандартизации производственных процессов. Любой из телефонов этой торговой марки, в какой бы точке мира он ни выпускался, производится с использованием одних и тех же технологий и состоит из одинаковых деталей. Если сравнить предприятия «Ericsson» и «Nokia», то здесь имеется существенное различие. Дело в том, что «Nokia» все свои предприятия создавала с учетом самых передовых на то время технологий. Между предприятиями не применялась унификация программных средств управления производством, а руководители небольших местных отделений пользовались свободой выбора решений, так как свою систему корпоративных ценностей «Nokia» построила на уважении индивидуальности.

В результате за период 1994–1999 гг. «Nokia Mobile Phones» стремительно ушла вперед, обогнав своих соперников. Впечатляющее развитие произошло на фоне улучшения всех показателей. Ежегодное увеличение прибыли, валового дохода, объемов отгрузки продукции происходило на 50 %. Если в 1994 г. доля «Nokia» на рынке составляла 8 %, то уже в 1999 г. она увеличилась до 25 %. Такому продвижению способствовал, конечно, не только бенчмаркинг, но тем не менее он дал толчок к росту, помог рационализации использования ресурсов компании (с учетом бенчмаркинговых исследований компаний-конкурентов), с помощью чего и была увеличена доля на рынке. Правильный стратегический выбор пути развития и методология «Шесть сигм» послужили залогом успеха в процессе реализации результатов бенчмаркинга.

5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг

Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного сравнения решаются две основные задачи: анализ собственной деятельности и сравнение полученных показателей с данными других компаний, изучение опыта эталонных компаний и применение его относительно своей.

Исходя из поставленных задач различают два основных вида бенчмаркинга – сравнительный и процессный (согласно систематизации Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования, сокращенно COER).