Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

В соответствии с характеристиками приведенных выше п. 1–4 разрабатывается анкета для менеджеров качества с последующим ее заполнением плюс система баллов, которые присваиваются исходя из степени значения каждой характеристики в определенной точке продаж. Баллы проставляются после заполнения анкеты. Затем проводится их корректировка в соответствии с результатом анализа претензионных показателей. Далее подводится итоговый балл путем обычного суммирования, точки продаж ранжируются в порядке убывания от общего количества набранных баллов. Точка продаж, набравшая наибольшее количество баллов, может стать ориентиром для других точек как пример достижения наибольшего уровня качества обслуживания потребителей по качественным показателям. Результаты рейтинга могут использоваться при выявлении главных недостатков, касающихся качества обслуживания, с дальнейшим планированием действий по их преодолению и последующим их устранением. Помимо этого, на основании полученных результатов (с возможной дальнейшей модификацией качественных показателей) и при проведении бенчмаркинговых исследований на данном направлении возможен выход на другой уровень качества обслуживания. Это особенно важно для розничного бизнеса.

Предлагаемый способ анкетирования не служит фиксированным документом измерения качества. Содержание анкеты можно менять по усмотрению руководства той или иной компании в зависимости от проводимой ею политики (например, корректировка количественных показателей измерения качества). При отсутствии внешних факторов (изменения целей, задач деятельности точек продаж) признаком необходимости обновления и корректировки параметров оценки служит выравнивание результатов анкетирования в исследуемых точках продаж. Балльная система оценки дает возможность стимуляции самого принципа оценки (прежде всего подходящего для конкретной компании) на раннем этапе. На более поздних этапах функционирования системы принципы оценки качества ужесточаются (проставляются нулевые баллы за несоблюдение установленных требований).

Общий анализ качества обслуживания потребителей обобщают в систему количественных и качественных показателей с последующим составлением комплексного рейтинга точек продаж. Расширение методологии оценки качества предоставления услуг возможно за счет опросов потребителей и таких показателей, как «качество для внутреннего клиента», качество взаимосвязи подразделений компании. Анкета для проведения потребительского опроса предполагает единый подход к ее разработке, а также модификацию вопросов различной степени конкретизации. Это будет зависеть от того, в какой сфере услуг действует компания. При разработке анкеты следует обратить внимание не на традиционные вопросы, предполагающие оценку качества обслуживания, базирующиеся на субъективном мнении респондента, а на те вопросы, ответы на которые могут дать предельно объективные характеристики качества обслуживания.

Введение показателей «качества для внутреннего клиента» в методологию оценки делает ее намного результативнее. Данные показатели сильно влияют на процесс предоставления услуги. Оценка показателей качества взаимоотношений между структурными подразделениями организации возможна при использовании специальной проработки, т. е. должна быть создана определенная методика исследования.

Для оценки работы персонала и уровня обслуживания клиентов существует довольно эффективная американская система Mystery Shopping («Тайный покупатель»). С ее помощью проводится регулярный контроль за работой сотрудников компании. Это позволяет оценить уровень эффективности и проследить за теми или иными изменениями профессионализма персонала в его работе с клиентами. «Тайный покупатель» дает возможность посмотреть на качество обслуживания в компании со стороны потребителей.

Цели и задачи оценки работы персонала данным методом позволяют решить ряд проблем. Качество услуг, предоставляемое компанией, является важным конкурентным преимуществом, для чего каждой точке продаж следует сконцентрироваться на удовлетворенности потребителя. Повышенное внимание в отношении оценки персонала самым положительным образом скажется на конечных результатах деятельности. Существующая на сегодня в большинстве компаний (в основном, торговых) система управления персоналом не предполагает текущей оценки. Она больше направлена на оценку сотрудников в момент их стажировки (тестирования) и неформальную оценку работающих сотрудников (проведение конкурса на лучшего сотрудника года и т. п.). На практике оказывается, что этого недостаточно. Требуются внедрение новой системы оценки персонала и пересмотр уже существующих в компании норм, способных сформировать и усилить конкурентные преимущества фирмы.