Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

Ответственность за полноту комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров. В должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником. Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными. Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении. Для каждой должности предусматривают квалификационные и личностные требования.

Квалификация и эффективность

Все должности можно разделить на три категории: приносящие доход, требующие затрат (или обслуживающие) и гибридные.

Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев эффективности работы подразделения. Ими являются: плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, “разложенные” по конкретным должностям.

Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей – это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов.

Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, суть которой в том, что каждый работник считает своими клиентами не только клиентов компании, но и сотрудников других отделов.

Работник ежемесячно получает оценку сотрудников других отделов. Эта оценка будет одним из критериев эффективности его труда. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей.

Некоторые автокомпании рекомендуют применять при оценке знаний и навыков сотрудников (аттестации) приведенные ниже рекомендации (табл. 7).

Оценка квалификации: 1 – способный и заинтересованный,

2 – может быть обучен, 3 – имеет 50 % необходимого уровня знаний, 4 – имеет 75 % необходимого уровня знаний, 5 – имеет 100 % необходимого уровня знаний.

Таблица 7

Согласно рекомендациям одной из автокомпаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

как служащий понимает свои задачи;

как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;

манера, в которой служащий фактически относится к работе;

почему служащий относится к работе именно так;

как тщательно служащего нужно контролировать;

самостоятелен ли служащий, компетентен ли, аналитичен и независим в принятии решений;

каков служащий в сотрудничестве с другими;

чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;

присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

имеет ли творческие способности;

какова степень самоорганизации;

насколько терпелив, стабилен и методичен;

как быстро служащий исполняет задания;

насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы работать быстро;

может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

насколько требователен и точен в мелочах;

будет ли исполнять политику фирмы;

насколько хорошо может работать без инструкций;

гибок ли в спорных ситуациях;

может ли быстро добиваться продаж;

насколько знающ и чуток;

насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;

каковы его моральные устои и почему;

какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его

труда;

какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.

Известно, что при сдельной оплате мастера стремятся завысить счета. А при почасовой оплате никого не заставишь работать. Для преодоления этой ситуации придумана система, опробованная в некоторых европейских сервисах, – платить в соответствии с впечатлениями клиентов (ТЗК – точка зрения клиентов). Выясняют ТЗК так:

через несколько дней после ремонта клиенту звонят из call-центра, где операторы отмечают комментарии клиентов по разным параметрам обслуживания;

занесенные в систему жалобы автоматически отправляются по электронной почте соответствующим менеджерам;

статистика из этой системы определяет уровень оплаты сотрудников.

В одной из российских дилерских компаний оценка эффективности работы сотрудника складывается из количественных показателей (в штуках, сумме, процентах и т. д.) и ТЗК (точки зрения клиента). При этом качество обслуживания клиентов включено в систему мотивации и составляет около 10 % заработной платы.

Аттестация сотрудников