27 книг успешного руководителя

Разработать стратегию мало, надо суметь ее реализовать. У сотрудников появляется внутренний дискомфорт, протест, который требуется преодолеть. Возникает ощущение ограниченности ресурсов – оно не обязательно соответствует действительности, но подсознательно перемены связываются с повышением трат. Требуется мотивировать людей, чтобы они работали быстро и в нужном направлении, а на это требуется время. И внутрикорпоративные интриги способны уничтожить любую идею еще до того, как она сформулировалась у вас в голове.

Для преодоления этих препятствий авторы книги предлагают методику, которую они называют «целенаправленным лидерством». Она основывается на предположении, что в каждой структуре есть элементы, оказывающие несоразмерно большое влияние на эффективность ее работы. И, чтобы ускорить внедрение новых идей, нужно обнаружить эти элементы и именно к ним приложить основные усилия.

В качестве примера приводится реформа полиции Нью-Йорка, проведенная в 1990-е годы Биллом Брэттоном. Менее чем за два года он превратил самый опасный город Америки в один из самых спокойных. Для того чтобы преодолеть протест сотрудников управленческого аппарата, Брэттон вынудил их испытать неприятные особенности полицейской службы на себе. Затем были перераспределены ресурсы, и в ходе этого процесса наибольшие силы оказались направлены в самые горячие точки. Чтобы оперативно мотивировать персонал, были выявлены лидеры общественного мнения (в данном случае начальники участков), и основной мотивационный заряд оказался направлен на них. А уже от лидеров передавался дальше. При этом деятельность лидеров сделали настолько публичной, насколько это было возможно, это и поддерживало в них стремление показывать наилучшие результаты и позволяло остальным легко брать пример. А чтобы управиться с политическими интригами, Брэттон провел анализ имевшихся игроков, выделил основных сторонников и противников реформ, а также заручился поддержкой сверху. После этого он объединился с потенциальными сторонниками и, имея прикрытие (мэра), начал активные наступательные действия, публично обвинив врагов в потенциальном срыве реформы.

При реализации программы «голубых океанов» важно постоянно придерживаться так называемого «справедливого процесса», то есть полной ясности и открытости происходящего для исполнителей. Это повлечет за собой добровольную вовлеченность людей в процессы реформирования и значительно ускорит выход в неизведанные рыночные воды.

«Стратегию голубого океана» не случайно называют классикой. Это тщательно проработанная и интересная книга, которая по-настоящему вдохновляет на поиски новых рынков. Настоятельно рекомендую ее всем тем, кто стремится развиваться, искать новые пути, кто предпочитает не толкаться в пробке на узкой дороге, а «выбираться своей колеей».

От хорошего к великому Джим Коллинз

Оригинальное название: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.

Достоинства: Интересный взгляд на развитие компаний. Первая (хотя и написанная второй) книга в серии, которую необходимо прочесть всем, кто думает о будущем своей компании.

Недостатки: Некоторые идеи не пережили проверку временем.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 8,5/10

Конкуренция на строительном рынке нарастает, заказов постепенно становится меньше, как и финансов у заказчиков. В этой ситуации быть хорошей компанией уже недостаточно. Вокруг и без вас немало хороших компаний. Чтобы не только пережить кризис, но и выйти из него с новыми силами и возможностями, нужно быть не просто хорошей компанией. Нужно быть компанией выдающейся!