27 книг успешного руководителя

Ведь менеджер из взаимодополняющей команды обязан обладать хотя бы минимумом знаний и умений для удовлетворительного исполнения любой управленческой функции. Только тогда он сможет оценить и принять тех, кто выполняет некоторые из этих функций лучше него.

И у команды должен быть признанный лидер, сильный Интегратор, обладающий способностью ее объединить.

Состав эффективной команды может варьироваться. Например, при создании команды из трех человек возможна хорошая комбинация, при которой все трое будут интеграторами и отлично справляться еще с одной функцией, то есть каждый будет потенциальным лидером. Понятно, что даже самая идеальная взаимодополняющая команда не может управлять без конфликтов. Но в атмосфере взаимного доверия и уважения конфликт не разрушает, а позволяет его участникам развиваться.

КОНТАКТ И КОНФЛИКТ

Для прогнозирования возможных конфликтов Адизес предлагает схему, отражающую стили принятия решений менеджерами разных типов.

По скорости принятия решений Производитель и Предприниматель явно превосходят Администратора и Интегратора. При этом приоритетным для первых будет результат, а для вторых – процесс. В то же время для Производителя и Администратора характерны сфокусированность на деталях и структурированное мышление, а для Предпринимателя и Интегратора, напротив, глобальный фокус и неструктурированность мысли.

Администратор и Предприниматель обречены на конфликт. Точно такая же ситуация у Производителя и Интегратора. У этих типов совершенно разные алгоритмы принятия решения.

Да что там, они по-разному понимают одни и те же слова! Например, слово «нет» для Производителя и Предпринимателя означает «нет», а для Интегратора и Администратора – «возможно». В то время как слово «да» для Производителя и Администратора означает «да», а для Предпринимателя и Интегратора – «может быть». У них разная манера проявления эмоций. У них разное восприятие соотношения желаемого, требуемого и реального.

А раз конфликт неизбежен, нужно сделать его конструктивным и использовать для развития команды. Мы должны помнить, что коллега – не тот, кто с нами согласен. Это тот, кто с нами спорит и при этом нами уважаем.

Создать взаимодополняющую команду, действующую в атмосфере взаимного доверия и уважения под руководством умелого лидера, – не самая простая задача. Но, решив ее, можно обрести того самого «идеального руководителя» из названия книги, пусть и коллегиального.

АТМОСФЕРА ДОВЕРИЯ И УВАЖЕНИЯ

Перед менеджментом стоят задачи приучить сотрудников уважать чужое мнение и осознать общность их интересов в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные конфликты в текущий момент. Обеспечить решение таких задач возможно, только создав соответствующую атмосферу внутри компании, на уровне ценностных установок организации.

Адизес выделяет четыре категории факторов, определяющих возможность формирования в организации атмосферы доверия и уважения.

1. Человеческий фактор. В компании нужны в первую очередь люди, которые внушают доверие и оказывают уважение. В большинстве случаев от людей, неспособных на это, необходимо срочно избавляться или, как в шутку советует Адизес, одарять ими конкурентов. Даже если речь идет о блестящем специалисте, он ни в коем случае не может быть менеджером – только изолированным поставщиком специальных знаний.

2. Процесс выработки совместных решений, эффективная коммуникация. Для успешного менеджмента необходимо понимать истинный смысл того, что говорят окружающие, и ясно выражать собственные мысли.