2008_45 (593)

Но продолжим об ответственности. У бюрократа есть и еще одна штука, с помощью которой бюрократ снимает с себя ответственность, — инструкция. Семлер и тут произвел капитальный погром, понимая, что для бюрократов покушение на инструкцию равносильно свержению богов. «Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом».

Семлер в зародыше подавлял привычку делать что-либо только потому, что так сказал или когда-то написал начальник. Делать нужно только то, что требует Дело, по Семлеру, «здравый смысл».

Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное — он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка — имеют ограничение по объему — не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».

И, наконец, сколько же Семлеру нужно было иметь самообладания и мужества, чтобы не просто понять, что нынешняя компьютеризация это способ плодить бюрократию, плодящую исключительно информационный мусор, но и открыто выступить против! Семлер это сумел!

«В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана. У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно». Если вы вдумаетесь в то, что Семлер делал, то поймете, что он в зародыше подавлял привычку думать, что изготовление бумаги само по себе уже является полезным делом. Если это не дает прибыли компании, то это дело бесполезное — прекратить! Производящих эти бумаги — либо занять полезным делом, либо сократить!

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй — этим и т. д. И вот его нет — что заместителям делать. Требуется ящик болтов — кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил — это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть, шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!